一位采购总监降低采购成本的几点经验总结- 大数跨境

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一位采购总监降低采购成本的几点经验总结

SCMP供应链管理专家报名指南

2026-10-04

导读：先把账算清楚，再管住需求，然后整合供应商，用准备代替临场发挥，把成果写进合同，最后往前端介入研发。

做了十几年采购，从小采购员一路做到总监，带过的团队少说也有几十人。经常有同行问我降成本到底有什么秘诀，我每次都回答，秘诀没有，经验倒是有几条，都是用真金白银换回来的。

这篇文章不聊理论，就把我自己觉得最管用的几点经验一条一条捋出来，供你参考。你能用上一条，这篇文章就没白写。

一、先算清楚钱花在哪，再谈降本

很多公司一说降本，第一反应就是压供应商价格。我的经验是，价格是最后一步，不是第一步。第一步永远是搞清楚钱到底花在哪了。

我刚做采购经理那会儿，接手一个品类，第一件事就是把过去十二个月这个品类的采购数据全部拉出来，按供应商、按物料、按金额排。结果发现一件很意外的事：采购金额的百分之七十集中在少数几个物料上，剩下百分之三十却分布在几百种小物料里。之前团队天天在小的物料上磨价格，磨掉几个点，总量上却看不出来；真正的大头反而没人管。

这就是我第一条经验：降本要从成本结构入手，先做品类分析，把采购金额、供应商分布、价格趋势摸清楚，再按金额大小排优先级。资源永远优先投在金额大的地方，因为同样的谈判投入，放在大头上的产出可能是小头的十倍。

谈到这里顺带提一句，看成本不能只看采购单价，要看总成本。单价便宜但售后多、报废多、交货跟不上，算总账往往更贵。现在很多同行都在做所有权总成本（TCO）分析，道理很简单：供应商报价单上的数字只是冰山一角，用起来之后的维护、维修、停产损失才是水面下的部分。判断供应商便不便宜，把账算全了再说。

二、需求管不住，降本全是空谈

采购圈有句老话，需求是降本的第一道关口。这话听着朴素，其实是很多降本项目失败的根子。

说件我亲身经历的事。公司有个技术部门，为了性能冗余，把一款标准件的精度要求定得比实际需求高了一档。就这么一个要求，这个零件的单价直接贵了将近百分之三十。后来我拉着技术和质量一起做了几个月的验证，把精度要求降回合理水平，功能完全不受影响，一年省下来的钱超过六位数。这件事之后，我们公司定了一条规矩：采购金额大的物料，需求变更必须过评审，内部需求描述的每一项技术要求都要写清楚“为什么”。

所以第二条经验是：降本之前，先和需求部门把规格、数量、交付时间逐条过一遍。你那边改一个非必需的规格，可能比你在谈判桌上磨三天还有用。

数量也是一样。需求不准，采购就得多备库存，库存就是钱压在仓库里。我们做过一次计划协同的改善，把销售预测和生产计划拉通，采购按真实需求分批下单，光库存资金占用就降了两成。需求侧的改善，往往比供应商侧的改善更值钱。

三、供应商总要分类，采购额要集中

很多采购新手有个误区，觉得供应商越多越安全，这个不行换那个。实际上供应商太多，采购额分散，谁都不把你当回事，价格、账期、交期全都谈不下来。

我的做法是给供应商分类：战略供应商、主力供应商、普通供应商、备用供应商。战略和主力供应商集中了绝大部分采购额，跟他们谈合作，谈的是年度框架、返利、账期、优先交付权，这些东西比单次询价还价管用得多。

我经手过一次。有一类包装材料，原来分散在六家供应商手里，每家采购额都不大。我们花了两个季度，把需求整合后重新招标，最终集中到两家供应商，采购价格直接降了百分之十二，账期还延长了三十天。供应商那边也满意，因为量大了，他们的排产更稳定，成本也更可控。两边都受益，后面合作起来才踏实。

所以第三条经验：把采购额集中起来，用规模换条件。供应商数量该砍就砍，但砍之前要做好供应风险评估，一定要留足备选，不能把命脉押在一家上。

四、谈判桌赢在准备

很多采购怕谈判，觉得那是口才的较量。我做面试官的时候经常问候选人：谈判最重要的是什么？答口才的，基本都被我排在后面。谈判的胜负，在进会议室之前就已经分出一大半了。

准备工作做好三件事就够了。第一，摸清对方的成本结构，原材料价格、人工、税率、合理利润，心里有个数，对方说“这个价格已经到底了”，你才知道是真话还是假话。第二，明确自己的底线和替代方案，最坏情况下能接受什么价格，如果谈崩了有没有第二家供应商顶上。第三，把我们要交换的筹码列出来：账期、采购量、付款方式、长期合作承诺，这些都可以拿来换价格。

我自己有个习惯：重要谈判之前，把对方可能提出的每一个异议都写下来，旁边写上应对思路。准备得越细，现场就越稳。

还要多说一句，谈判别把对方逼到墙角，这样的单子做不长。双赢才能长久，把供应商逼死了，后面生产、交付、质量全是雷。

五、把降价成果固化到合同里，才算真正落袋

谈判桌上谈下来的价格，如果不写进合同，三个月之后可能就悄悄涨回去了。很多降本成果流失，就流失在这个环节。

我的经验是：所有价格条款都要落到纸面上，能签年度协议的签年度协议，价格调整要有明确的触发机制。比如原材料价格波动超过一定幅度，双方按约定的公式调整价格，而不是供应商一句“成本涨了”就临时涨价。同样，我们承诺的采购量、账期也要写清楚，双方都有约束，合作才稳定。

价格也是要持续管理的。我们每个季度会把主要物料的采购价和市场基准价对一遍，发现偏离就找原因、去谈。降本是长期动作，价格复盘做得好，能防止成本在不知不觉中反弹。

六、采购要往上游走，参与产品的早期设计

最后一条经验，也是我自己最近几年体会最深的：采购的价值，越早介入越能体现。

这个理念行业内叫“早期供应商参与”，说白了就是让供应商和采购在研发设计阶段就坐下来，一起研究用什么材料、什么工艺、什么标准件。这个时候改动成本最低，供应商也能提前把他们的工艺经验、成本优化建议拿出来。

拿我们一款新产品说。原来设计用的是定制件，采购介入后发现市场上就有标准件可以替代，性能差异很小，价格却便宜了四成，交期也从八周缩短到了两周。这个方案如果等图纸定稿再去改，付出的代价要大得多。

所以我经常跟团队说，采购要走出去、往前站，别总坐在办公室等订单。研发、生产、质量、计划，每一个环节都有省钱的余地，就看采购愿不愿意多走一步。

写在最后