给300个采购人讲了一天品类管理，我发现最缺的不是工具

2026年9月17日，我走进某钢铁企业的培训教室。

台下坐着300多号人——集团全采购条线的骨干，从采购员到采购总监，全到了。

该企业年采购额超千亿。这种体量的企业，采购链条有多复杂，你们能想象。

我讲了八个小时的品类管理。从品类分类讲到支出分析，从需求分析讲到市场分析，从策略制定讲到落地计划。

但让我印象最深的，不是课件里的方法论，而是中间休息时，一个采购主管问我的一句话。

他说："姜老师，这些工具我们都有，ERP系统里全建好了。但为什么降本效果还是不明显？"

这个问题，其实也是你们很多人的问题。

培训开场：姜珏在台上讲解品类管理

很多人一听"品类管理"，第一反应是：不就是给物料分个类吗？

不是。

分类只是第一步。品类管理的核心，是让你从"一颗一颗买"变成"一类一类管"。

举个例子。你负责买轴承，今天张三给你报个价，明天李四给你报个价，你每次都在比价、压价、谈条款。但你有没有想过：全公司一年买多少轴承？哪些规格重复了？哪些供应商其实可以被合并？哪些品类的支出根本没有人管过？

这些问题，不站在品类层面看，永远回答不了。

品类管理不是把东西分分类，而是换个角度看你的采购盘子。

讲师履历：实战经历与专业背景

回到那个采购主管的问题："工具都有，为什么降本效果不明显？"

我在课上做了一个现场调研。我问在座的300多个人："你们谁做过支出分析？"

举手的人不到十分之一。

再问："你们谁知道自己负责的品类，一年总支出是多少？"

这次举手的人多了一些，但能说出准确数字的，凤毛麟角。

问题就在这里。工具是有了，系统也建了，但没有人从品类层面去分析过自己的支出结构。大家都埋头在每一笔询价、每一份合同里，从来没有人抬起头看过全盘。

这就像一个人天天记账，记了五年，但从没看过自己到底在哪个类别花得最多。

不是工具的问题，是思路的问题。

现场全景：300多位采购骨干齐聚一堂

培训结束后，我跟他们的采购管理团队做了一次深度交流。结合企业的实际情况，我给了三个建议。这三个建议，对你们同样有用。

把过去12个月的所有采购支出按品类拉出来，看看钱到底花在哪了。你会发现，20%的品类占了80%的支出——这20%就是你该重点管的。不要全面铺开，先抓大头。

支出分析做完后，你会震惊地发现：同一个规格的东西，可能有5个供应商在供。每个供应商量都不大，谁都不愿意给你降价。合并成2家，量集中了，议价空间立刻就出来了。

品类策略写出来不算完，必须指定谁负责、什么时间完成、降本目标是多少。我在企业做辅导的时候，最常看到的情况是：策略写了80页PPT，然后锁在抽屉里。没有执行计划的策略，就是一张废纸。

课堂讲授：从方法论到落地路径

这门课我打磨了8年，迭代了12次。每次改版，我都会删掉一些工具，加上一些案例。

为什么删工具？因为我发现，企业最不缺的就是工具。ERP、SRM、电子招标平台……系统建了一套又一套。

缺的是什么？是站在品类层面思考问题的习惯。

我给企业做品类管理辅导，短则6个月，长则24个月。不是教他们用什么工具，而是陪他们走一遍完整的品类管理流程：分类、分析、策略、落地。走完一遍，他们自己就知道该怎么管了。

该企业的采购管理团队，让我看到了一家千亿级企业对待专业这件事的态度。培训结束后，他们没有停留在"学完了"的层面，而是马上开始讨论后续怎么落地。

这才是对的态度。

项目案例：头部企业品类管理实践

如果你也是做采购的，不妨问自己三个问题：

你负责的品类，一年总支出是多少？

你的品类里，有多少供应商是可以合并的？

你的品类策略，有没有落到具体的人和时间？

如果这三个问题你答不上来，说明你的品类管理还没真正开始。