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文 / 柏明顿咨询资深顾问 袁飞华
从上市公司高管到做企业咨询顾问已经走过了近十个年头，这些年我在柏明顿咨询公司辅导过数十家企业的阿米巴经营模式落地。其中有不少是民企上市公司，也有营收几十亿的国企央企，在我做会计核算模块时经常会遇到同一个“卡点”：只要讨论公司的内部交易，气氛就会微妙起来。
制造巴先说：
销售巴给我们的定价太低、交期急还不准。
销售巴立刻回：
你们的成本本来就太高，而且总是不按时交货。
研发巴忍不住问：
那我们的研发投入那么大，成果怎么算钱？
紧接着，财务、人事、品保的负责人会问出同一句话：那我们……算不算阿米巴？
老板通常会把目光转向我：老师，这些部门到底怎么算？
说实话，每到这个时刻，我反而会松一口气。因为这个问题浮出水面，说明企业的阿米巴已经走到了真正的深水区——内部交易界定。它不是一道算术题，而是一次对经营逻辑的重新梳理，也是我在很多项目上花时间最多、争论最激烈的一步。
我见过很多企业，阿米巴分好了、核算表也做出来了，最后却"算得清账、赚不到钱"。问题往往不出在算得准不准，而是一开始就把内部交易的边界划错了。
内部交易的本质
阿米巴内部交易，是把"以行政指令推动协作"改为"以市场买卖驱动协作"的核心机制。
其本质是让每一个阿米巴都像一家独立的小公司那样从经营的角度去思考本阿米巴的收入、支出和盈利情况，从而把经营意识与经营压力传递到每一位巴员，最终实现稻盛和夫先生说的“人人成为经营者”。
在推行阿米巴落地的过程中，有客户问：做内部交易的规则和依据是什么？下面，我根据以往的实战经验总结出三条规则，供大家参考：
规则一：
定价要区分
"可交易的产品或服务"与"强制管控职能"
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内部交易定价需区分"可交易的产品或服务"与"强制管控职能"两类对象，分别采用不同的定价或分摊逻辑。
1.可交易的产品或服务（经营性交易）
其识别特征：有明确的下游使用方，交易标的可计量，存在外部市场参照或可替代路径。如供应链给制造，制造给销售，都是典型。
这类交易应该按市场化或历史成本来定价，价格一旦约定，在一段时间内需保持稳定，不能随意调整，需经过会计核算小组或经管会核实、审批再做调整。它的价值，在于用价格这根“看不见的鞭子”引导各阿米巴以经营为导向，向内、向外要效益。
说到底，是为了在满足客户需求的前提下，做到“利润最大化、成本、费用最小化”。
2.强制管控职能（非经营性分摊）
其识别特征：强制管控职能本身没有下游“购买意愿”。管控是除股东外没有人愿意购买的。如财务、人事、品保、审计这些服务，它们为企业合规和发展而设立。一般来讲，没有人愿意主动掏钱买他人来管控自己。
我常跟老板讲一句大白话：你让品保部去跟制造部"谈定价"，结果多半是两败俱伤。因为管控职能天生就没有"买方"。所以这类职能不该硬套市场化定价，只能通过预算硬性分摊。口径就一条：谁受益、谁承担；受益多、承担多。
当然，管控职能不做交易，并不代表管控部门就与交易'绝缘'。管控部门里也存在可买卖的服务：如招聘服务，可以用类似猎头的方式定价；再如品保部的实验室——工艺、研发人员频繁随意送样检测，缺少成本意识，适当做交易定价，反而能让大家更关注成本与收益。
类似这些“半可交易”的部门还有研发、共享中心、内部物流等。它们有明确的服务对象，但很难找到外部市场价参照，历史成本也难以适用。对于这类交易，我一般不急于给它们定价，而是先问一句：它服务的内部客户，愿不愿意为它买单？愿意，就往可交易靠；不愿意，就老老实实走分摊。
规则二：
交易的必要性
不服务于企业发展与增效的交易
就是不必要交易
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内部交易的目的是促进企业的发展与增效，若交易不能满足交易目的，则为不必要交易。
我见过一家企业，把内部交易做到了极致精细，连行政办公等服务都要做交易。核算表的收入科目几十项，可一线巴长怨声载道。因为算了没人看，看了改善不了多少。
内部交易的目的是为企业的发展与增效。如果一笔交易做不到这两点，那它就是一笔不必要的交易。判断的办法很简单，三连问：谁是买方？谁在用？改善了什么？三问答不清楚，就没有必要设。
说得再直白一点：内部交易是手段，不是目的。
我们做这件事，是为了让经营更清楚、让负责人更主动，而不是为了让报表更热闹、更复杂。其实，通过每月的经营分析也是可以知道，对收入、支出影响较小或占比很小的科目尽量不要花上太多的时间和精力，要识别重点，减少人力、物力的消耗。
规则三：
交易的成本
交易成本高于管理收益的，暂缓执行
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若为满足交易而付出成本上升、操作难度加大的代价（包括数据收集、定价、核算等），这项交易可暂缓执行。
内部交易不是没有代价的。取数、定价、对账、扯皮，桩桩都是成本，而且是容易被忽略的隐性成本。如果为了满足交易而带来的成本上升、操作难度加大，超过了它带来的经营改善，那就应该暂缓执行。
我在广州某软件上市公司做咨询时就遇到过这种情况，他们的数字化部门每年的费用高达500万元，其费用主要是服务器租用、流量使用费，若按流量使用量来定价，则要把使用端口的流量统计出来，而这需要统计该使用端口运行软件的数据量及穿透软件后台的流量耗用，非常复杂且耗时费力。
故遇到这种情况按费用分摊即可，分摊多一点少一点，其实影响不大，最后在阿米巴利润或超额利润上稍作微调即可。若信息化水平和管理成熟度上来了，再逐步精细核算也未尝不可。所以，不是不做，而是分步做，先做能做到的、容易做的。
一个能被执行的“80分方案”，远胜一个落不了地的“100分方案”。
一点感悟
做了这么多年阿米巴，我越来越觉得，内部交易的界定像一面镜子，照出来的是一家企业的经营逻辑清不清楚、权责边界明不明白。
定得太粗，阿米巴就变成大锅饭，谁也不为结果负责，和没做一样；定得太细，阿米巴又会被核算本身压垮，成了"为了算账而算账"。
所以，阿米巴经营模式从来不是一套核算表，而是一种让每个人都能像经营者一样思考的机制。内部交易界定，就是这套机制能不能转起来的第一道齿轮。它转得顺不顺，直接决定了这套做法是“真经营”，还是“假动作”。
如果只用一句话总结我这些年做阿米巴内部交易的体会：内部交易不是越多、越细越好，而是“该交易的坚决市场化定价、不该交易的一律不交易、交易成本过高的先暂缓”—始终以企业发展、经营改善为横量标尺。剩下的，交给经营本身去回答。
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