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上一篇文章一汽为什么此时牵手广汽、投资零跑？答案藏在我亲历的24年汽车变局里收到很多同行的反馈，说没看过瘾，想再看一期后续分解。
于是，给作者约稿，利用国庆假期，收集一些公开资料，结合作者行业经验再做一期解读。全文依然很“重”，快消时代，写长文和读长文的人同样不易，预计阅读时间约 10分钟。建议先收藏，有时间时慢慢品。
--供应链日常
写在前面
9月28日，广汽集团终于把一汽和广汽这场资本合作里最重要的一张牌翻了出来：广汽拟通过发行股份的方式，购买一汽持有的一汽丰田全部50%股权。不是25%。是中方持有的全部50%。
第一眼看，这件事似乎很好理解：一汽把一汽丰田卖给了广汽。
但再多看一眼，就会发现哪里不太对。因为一汽并没有拿钱走人。它拿出来的是一汽丰田，换回来的却是广汽股份。也就是说，一汽从“一汽丰田的直接股东”，换了一个位置，进入广汽这个更大的汽车产业平台。
而且按照目前披露的信息，一汽丰田这家公司也不会因为交易完成就马上消失。股份换了主人，公司却还在。所以我一直觉得，如果把这件事简单理解成“广汽收购一汽丰田”，可能把问题看小了。真正值得追的是另一个问题：
一汽为什么愿意放掉一家成熟合资公司的直接股权，却换成一个更大平台里的股份？再把镜头往旁边挪一点，会发现最近几年汽车行业还有几件看似不相干的事情：
大众明明有自己的全球研发体系，有CARIAD，又在中国建了VCTC，却还是入股了小鹏，并和小鹏一起做新的电子电气架构。
一汽自己也入股了零跑。
丰田则在中国推进ONE R&D，把原来分散在丰田中国、一汽丰田、广汽丰田等不同公司的研发力量往一起拢。
这几件事当然不是同一种交易，背后的原因也不完全一样，但它们都碰到了同一个问题：
一家汽车公司，还需不需要什么能力都自己养一套？
这个问题，可能比“南北丰田会不会合并”更值得看。
01. 以前，大公司喜欢“什么都有”
汽车行业一直是一个高度依赖供应商的行业。所以严格来说，车企从来都不是所有东西自己做。发动机零件有人供，制动系统有人供，座椅、灯具、轮胎、芯片都有大量专业供应商。
但过去有一条边界比较清楚：
供应商可以帮我做零件，可整车平台、产品定义、核心系统、开发体系这些东西，最好还是牢牢抓在自己手里。一家成熟车企，看起来就应该很“完整”：有自己的研发、有自己的采购体系、有自己的供应商、有自己的工厂、有自己的销售渠道... ...
南北丰田就是一个很典型的结果，一汽丰田有一套，广汽丰田再有一套。哪怕两边的平台接近、技术接近，甚至面对的是同一批消费者，两套组织依然各自运转。以前这么做并不一定错，中国汽车市场高速增长的时候，两套体系甚至能够形成内部竞争。卡罗拉和雷凌竞争、RAV4荣放和威兰达竞争，两边都想拿更多车型、更多销量、更多资源。市场足够大，多养一套体系带来的竞争收益，完全可能大于它的成本。
可今天，这笔账变了：
软件要投入、智能驾驶要投入、电子电气架构要投入、电池、电驱、芯片又都需要规模；产品开发周期还在不断缩短；与此同时，价格战又把单车利润越压越薄。以前同一件事情做两遍，可能只是贵一点。现在再做两遍，可能意味着：研发费多花一份；采购量被切成两半；供应商同一套东西重复开发、重复验证；最后车还比竞争对手晚上市半年。
于是，一个以前不太需要认真回答的问题被重新摆到了车企面前：
这个能力，我真的还需要自己再养一套吗？
02. 大众和小鹏，已经算过一次这笔账
这个问题，大众其实已经回答过一次。大众当然不是没有研发能力，恰恰相反，它有庞大的全球研发体系，有自己的软件公司，后来还专门在中国成立技术公司。按照过去的思路，如果中国市场需要一套新的电子电气架构，那就自己做。但大众后来没有只走这条路，它入股小鹏。然后双方的合作从两款车型，一路深入到新的中国电子电气架构。这件事真正有意思的地方，不是“大众用了小鹏技术”。而是大众这么大的公司，也开始重新算另一笔账：
一个东西我当然可以自己做，可等我做出来，还来得及吗？
假设一项能力自己重新做需要四年，外面已经有人做了三年，还经过了量产验证，而中国汽车市场两年以后可能又换一代。
这时候坚持“所有核心东西都必须从头自己做”，未必叫自主。有时候只是更昂贵的机会成本。以前汽车公司最怕的是：“这个东西不在我手里怎么办？”现在还得多问一句：
“等我自己做出来，市场还在不在？”
这就是变化。不是企业突然不重视核心能力了，而是获得核心能力的方法变多了。自己做是一种、联合开发是一种、入股是一种、合资是一种、买成熟方案也是一种。
真正重要的问题，不再只是：“这个技术是不是我的？”而是：
我能不能稳定获得它，能不能控制关键环节，能不能在需要的时候换一个选择。
03. 一汽入股零跑，也可以放在这里看
所以再回头看一汽入股零跑，就会有一点不同的味道。
不能简单说：“一汽不会做新能源，所以去找零跑补课。”这显然说得太过了，但至少说明一件事：一汽并没有把“所有能力必须内部从头培养”当成唯一答案。这很重要。一家传统大型车企进入新能源时代，会突然发现自己缺的东西特别多：智能驾驶、电子电气架构、软件、新能源平台、电池、新的商品定义方式... ...
如果所有东西都排队等自己慢慢做，最大的问题可能不是花多少钱，而是时间！于是企业开始面对一道越来越现实的选择题：
哪些东西必须自己掌握？哪些可以和别人一起做？哪些可以通过投资快速接进来？哪些东西其实没必要自己建工厂？
这和过去“自研还是外购”的二选一，已经完全不是一回事了。
04. 但事情走到这里，又不能走到另一个极端
既然别人做得又快又好，那是不是以后主机厂什么都不用自己做了？显然也不是。最近国内经常出现一个词：“去宁德时代化”。我觉得这个说法很容易让人误解。很多车企真正做的，并不是“不用宁德时代”。而是：
不愿意把一个如此重要的环节，长期压在唯一一个选择上。动力电池就是一个非常好的例子。电池当然可以让专业公司生产。车企完全没必要为了证明“自主”，每家都重新建一座电芯厂。但问题是：
电池决定的不只是一个零件价格，它影响续航、影响快充、影响安全、影响整车重量、影响成本，甚至还影响一款车能不能按时生产。所以即使电池可以由别人造，车企也很难把所有权力一起交出去：规格谁定？系统怎么集成？安全标准谁掌握？供应商选谁？一家供应商出问题以后，有没有第二家能马上顶上？
这时候就会发现：自己制造，自己拥有，自己控制，其实是三件不同的事情。不是什么都要自己造。但有些东西即使不自己造，也必须保证自己有：定义权，选择权，以及第二选择。
这也是为什么供应链从来不是“谁最便宜就全给谁”这么简单。
一家供应商价格最低、质量最好，把100%的订单都给它，平时当然最省钱。可它哪天出事呢？分一点订单给第二家，平时可能贵一点，但你买到的是一条后路。企业有时候花的并不是冤枉钱，而是在买时间和选择。
05. 再看南北丰田，问题就更有意思了
大众和小鹏讨论的是：一种能力是不是必须自己从头做。
一汽和零跑讨论的是：外面的能力能不能通过资本和合作接进来。
而南北丰田再往前走了一步：
即使这个能力本来就在自己的体系里，它还必须被锁在某一家公司的边界里吗？
这可能才是这次一汽丰田股权交易最值得看的地方。
丰田其实已经先动了一刀，它推进ONE R&D，不是普通意义上的“大家以后多沟通”。丰田公开提出，要跨越公司壁垒，把中国研发能力更好地整合起来。
这个动作背后的问题其实很简单：
如果最后都是给中国消费者开发丰田汽车，为什么一汽丰田的人只能给一汽丰田干？广汽丰田的人只能给广汽丰田干？为什么好的研发能力不能变成整个丰田中国的能力？
过去，公司边界在哪里，能力往往也就停在哪里。现在，这条线开始松了。
而广汽收购一汽丰田50%中方股权以后，资本关系又发生了一次变化。于是技术上的墙和利益上的墙，第一次有可能一起松动。当然，这并不意味着南北丰田马上就会合成一家；也不意味着共享一定比两套体系更好，这里千万不能走到另一个极端。
06. 两套东西，不一定都是浪费
供应链里有一个很容易犯的错误：看到重复，就想删掉。
两个供应商，删成一个。
两个仓库，删成一个。
两个系统，合成一个。
两个团队，变成一个。
成本马上好看，可风险也可能跟着集中。假设南北丰田未来真的把某个核心零部件全部集中到一家供应商，采购量更大了，价格可能更低，开发费用也不用重复付。这当然很好，但如果这家供应商突然发生质量问题、产能问题，甚至经营问题呢？原来可能只影响一边，现在可能两边一起停。所以共享不是天然先进，重复也不是天然落后。
真正要算的是：多养一套东西带来的成本，值不值得换取竞争、备份和选择。
这其实是供应链里特别典型的一类取舍：省下来的钱和增加的风险，得一起看。
07. 真正麻烦的，甚至还不是供应商
假设以后南北丰田真的共用平台、共用零部件，甚至开始把几个生产基地当成一张网络来用。那马上会碰到一个特别现实的问题：下一款车，到底放哪生产，广州？天津？成都？还是长春？
站在公司总部看，这个题似乎很好做。把几个数字拉出来：哪家工厂成本最低；哪里产能有空余；哪边物流更短；投资回报率更高，一算就出来了。
可你真把一款年产20万辆的车型从成都挪到广州试试，事情马上就不再是一张生产计划。因为一座整车工厂背后，跟着的是一整串东西：税收、就业、供应商园区、物流企业、土地和厂房，甚至地方政府这些年围着整车厂引进的一批上下游企业。
所以企业总部眼里，这可能只是一次产能优化。地方政府眼里，却可能是：我的产值、税收和就业要被搬走了。企业看到的是一条产线，地方看到的是一块产业基本盘。这就是为什么很多“全国一盘棋”的制造资源优化，PPT上看起来非常漂亮，真正动起来却异常困难。工厂从来不只是Excel里的一串产能数字，它后面还绑着一座城市。
所以未来如果南北丰田真的开始跨天津、长春、成都、广州配置资源，真正要坐到牌桌上的，可能不只有丰田、一汽和广汽。
地方政府也在里面。
（不便展开说，很多地方产业基金的加入，为什么？大家细品。）
08. 这时候，大众才是一个很好的参照
大众已经把“共同能力”这件事走得很远：共同平台、共同电子电气架构、共同研发能力、底层越来越统一。但上面的一汽-大众、上汽大众、大众安徽并没有因此消失，一汽-大众内部甚至还有捷达这样的市场前台。
这件事很值得琢磨，它说明：后台越来越统一，并不意味着前台一定越来越少。平台共用以后，真正的问题反而变成：一汽-大众为什么存在？上汽大众为什么存在？大众安徽为什么存在？捷达又为什么存在？
如果大家技术越来越一样、平台越来越一样、供应商越来越一样，最后产品也越来越一样，那几个前台只是换一张脸、换一个渠道互相竞争，意义就会越来越小。
所以平台共享真正难的不是“共用”，而是共用以后还能不能保持不同。
消费者不关心你后台到底用了几套系统，他关心的是：为什么我要买你这辆车，而不是旁边那辆。
所以对于南北丰田来说，将来真正合理的方向可能不是：两边什么都一样。而是：能共用的后台尽量共用，面向消费者的产品反而要更清楚地做出差异。
后台省钱，前台竞争。这才有意义。
09. 但还有一个问题，比成本和产能更难
假设未来真的出现这种场景：平台是一套、研发越来越共用、供应链越来越共用、工厂也开始互相调资源，那一辆车卖砸了，谁负责？这个问题看起来很小，其实可能是整个组织重构里最难的一道题。大公司最容易出现一种情况：
研发说，我按要求把车开发出来了。
采购说，我把成本完成了。
工厂说，我按计划生产了。
营销说，我也做了传播。
渠道说，我已经尽力卖了。
每个人都完成了自己的任务，最后车就是没人买。那到底是谁的错？
这也是为什么丰田一直强调首席工程师制度。一辆车需要有人从商品定义开始，一路盯到研发、生产甚至上市。因为如果能力拆得越来越细，最后产品责任也跟着拆碎，所谓协同很容易变成另一种低效率。大家都参与，但没人真正负责。
所以我觉得，南北丰田未来如果真要重新分工，有一样东西绝不能被“协同”掉：
一辆车从定义到卖出去，必须有人负责到底。
能力可以共享，责任不能消失。
10. 所以，别只盯着“一汽丰田还叫不叫一汽丰田”
公司改不改名，其实没有那么重要。
甚至南北丰田是不是哪一天法律意义上合成一家，也不是最值得看的。真正值得观察的是几个更具体的变化。比如：过去卡罗拉、雷凌这种“双车战略”，以后会不会越来越少？下一代核心平台，是不是开始真正由ONE R&D统一开发？原来分属于一汽丰田和广汽丰田的供应商，会不会慢慢进入同一个资源池？天津、长春、成都、广州这些基地，有没有一天真的开始跨原来的公司边界分配车型？
还有最关键的一点：
下一款丰田中国车型如果失败了，到底是谁来负责？
如果这些事情开始变化，我们才能说：这次一汽和广汽之间发生的，不只是一次股权交易，而是汽车公司组织自己的方式，真的在变。
写在最后：
过去我们理解一家强大的汽车公司，往往是：我有自己的平台、自己的研发、自己的工厂、自己的供应链... ... 什么都掌握在自己手里。以后，这个定义可能会慢慢改变。
一家真正强的车企，也许不是“什么都有”，而是它知道：
什么必须自己掌握；
什么可以找别人一起做；
什么没必要自己建；
什么虽然不属于自己，却必须随时能调用；
什么地方一定要留一条后路。
更难的是，它还得把来自不同公司、不同供应商、不同股东，甚至不同城市的这些能力，最后拼成一辆消费者真正愿意买的车。这可能才是新能源时代越来越稀缺的一种能力，不是拥有所有东西，而是：自己不必什么都有，却有本事把不同人的长处组织到一起。
所以，一汽把一汽丰田交给广汽之后，真正值得看的，已经不只是“一汽少了一家合资公司，广汽多了一家合资公司”。而是一个更基础的问题正在被重新回答：
一家汽车公司，到底什么必须属于自己，什么只需要为自己所用？
这个答案，可能会决定未来很多汽车公司的样子。
（现在很多国内汽车公司名字里已经开始加入“科技”二字了，这个也不在本文讨论范围，但别有一番滋味，细品。）
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