本文是《即时零售传》第341集

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山姆最近的操作让人有点“迷茫”：

一边是顾客投诉在山姆面包中发现了活虫，另一边则是首席采购官换新人。

一边是沃尔玛高层密集拜访各地“一把手”，另一边则是销售规模还在不断增长。

把这几件事情放在一起的话，大家或许会产生疑问：山姆到底怎么回事？

老张把这些事串联聊聊，我们一起来看看山姆到底在焦虑些什么吧。

质疑归质疑，山姆的食安体系到底有多严格？

媒体报道过多起关于山姆的客诉事件，比如：

26年4月，有客诉在韩式泡菜乌冬面中发现蛆虫；

25年6月，有客诉在坚果和豌豆脆零食中发现活虫和海螺；

25年3月，有客诉高钙鲜牛奶在保质期内变质结块；

25年10月，有客诉麻薯盒中发现一只活老鼠。

因此有人质疑山姆品控不好，说山姆食安工作做得不到位，老张并不这么认为。

老张曾与山姆离职副总交流过，他最大的感受就是：食安和管理层的饭碗是绑在一块的。

日常的投诉、监管抽检不合格、审核出来的重大问题都会被记入高管的年度考核档案中。

山姆的绩效是把很多种数据揉合在一起计算出一个总分：门店每天的自查记录、生鲜快检的结果、消费者的食品安全投诉、监管部门的抽检情况，还有供应链环节的退货拒收数据等等，都会被纳入到综合评分当中去，以减少“一次抽查决定一切”的随机性。

山姆从熟食加工、烘焙制作，到冷柜温度、仓储堆放，再到清洁消毒、员工卫生、虫害防控、临期商品处理等各个环节都有标准的操作流程，就连消一次手、擦一次操作台、记录一次冷库温度的时间都写得很清楚。

山姆还有第三道关卡，即独立的第三方审核。

第三方机构跟门店的业务线之间没有任何关系，都是突然上门检查，并没有事先通知。

单查一个门店就要覆盖将近五百个评估点。发现严重违规行为之后，马上要求停业整改，并且把结果当场录入门店的绩效考核当中。

除了明面上的“飞行审核”之外，还会有暗地里的“神秘顾客”。

这套体系的逻辑就是三重制衡：门店按照规定执行，自己检查；内部食品安全小组独立监督，并且与门店业绩无关；

再请第三方进行外部审核，结果和所有人的绩效挂钩。

就设计上而言，山姆的食安品控其实很严谨了，但是为什么还有这么多舆情事件了？

标准越写越厚，为什么问题还是接二连三？

既然制度如此严格，为什么还会出现乌冬面有蛆、面包里有活虫这样的客诉事情呢？

这其实是一个很容易被忽视的逻辑：标准高，并不等于零事故；事故增多，并不意味着标准降低了。

第一个原因：山姆的盘子太大了。

九年前张青刚开始接采购的时候，山姆全国只有二十几家店；到2026年8月份石家庄店开张时，门店数量已经达到了68家。

2026财年的全渠道销售总额突破了1400亿元，付费会员数达到1070万以上，仅会员费一年就能收将近30亿元。

就如把一个水池放大十倍，即使水中杂质的比例没有改变，你所捞到的杂质的绝对数量也会增加十倍。

很多人的感觉是“山姆食品安全越来越差”，其实这是一种感知偏差：而现在门店多了，会员突破了千万大关，即使发生的概率和以前一样，但是曝光出来的绝对数量却会更多，所以给人的感觉就是“怎么经常都有事故”。

第二个原因：山姆自带的“流量放大镜”效应。

作为会员制零售的领军企业，山姆本身就有话题性。山姆一有事情就立刻被搬上社交平台，媒体也跟着跟进，没过几天就变成了全国性的热搜。

再加上传播过程中的信息失真。网上流传着很多关于山姆的负面消息，说着说着就走样了。

第三个原因：标准最后还是要落实到人身上，但是一线零售的人力状况，决定了执行总会存在偏差。

山姆这几年开店的速度很快，所以就需要招聘很多新员工。

零售基层岗位的工资并不高，而且工作内容很琐碎，每天要站八九个小时，理货、补货、打扫、接待顾客轮番上阵。

即使入职培训做的很好，新员工也需要一段时间来熟悉工作，忙起来的时候，难免会出现一些步骤没有做好、标准打折的情况。

我们说这些并不是要为山姆开脱。出了问题就要承认问题，该赔偿的赔偿，该改进的改进，不能有任何推脱的理由。

换个外籍采购官，是要“正本清源”吗？

连续的食品安全事件之后，山姆换了新的采购负责人，有些人觉得这就是在“甩锅”。如果只是如此片面地来看这件事的话，就太简单化了。

山姆过去的九年，正好是门店由二十几家发展到六十多家的快速增长时期。

为了支撑这么多的新店开业以及如此大的供货量，采购部门就需要不断地去寻找新的供应商、增加新的产品种类、扩大供给。

当扩张的压力层层传递下去的时候，选品以及供应商准入的标准在执行的过程中就会出现一定的松动。

山姆的增长速度这么快，对供应商的吸引力很强，一些采购可能出现和供应商的关系问题。

这次先请回外籍老将Neil Maffey来过渡，之后又正式任命Sean Jackson为首席采购官，外界普遍认为这是“品质派回归”的信号，释放出来的信息就是：要将采购端的标准往回收一收，将“扩张优先”转向“品质优先”。

但是这背后还有一层行业的观察：山姆的采购体系中，传言存在着两条路线的竞争。

第一条是经典的仓储会员店模式，也就是美国山姆的老路子：严选供应商、单品品质做到最好、保持低的毛利率、主要通过会员费盈利，而不是靠商品差价赚钱。

这条道路的主要特点是“稳”，依靠品质来留住会员，并不追求短期业绩暴涨。

第二条就是“本土化增长路径”。看着中国的市场越来越火，会员人数、客单价、复购率、利润都上升了，自然就有人建议趁热打铁：适当放开选品限制，提高某些品类的毛利率，把销售额和利润做得更多一些。

两条道路的差别主要是品质和毛利率高低的区别，感觉现在山姆商品的定价并不低。

这两种观点并没有绝对的好坏之分，只是在优先级上有所不同。为了追求增长而损害了品质和口碑，最终会员不再续费，反而会失去更多的利益。

由这个角度来看的话，这次采购换帅，并不是单纯的为了平息舆论的问责，而是两种路线的一次再平衡：增长不能停止，但是品质的底线必须重新收紧，不能再让扩张的压力持续削弱标准。

不过也不需要把换人吹得神乎其神。有业内人士认为：换一个领导很容易，但是要把整个采购体系的惯性扭转过来就很难了。

到底是换汤不换药，还是真的可以正本清源，短期内可能还看不出来。

CEO到处见领导，山姆的生意早就不止开超市了

和食安舆情、采购换帅一起发生的事情中，还有一件关注度没有那么高但是分量却很大的事情：沃尔玛中国的CEO朱晓静最近密集地拜访各地政府，光是江苏省，四天之内就跑了四个城市，见到了当地的“一把手”。

很多人的想法可能是：不就是开个店嘛，怎么搞这么大的阵仗？

其实不止是开店。

前几年山姆跟地方政府谈合作的时候，标的比较简单：一块地、一个店，围绕着门店的投资、就业、税收等等的事情来讨论。

但是现在不一样了，朱晓静这次出去谈的，已经跳出单店的范围了，谈论的是全省的多业态规划、区域性的供应链枢纽建设、省级层面的中长期投资框架。

说到底，过去沃尔玛是“项目执行者”，一个城市一个城市地谈开店；而今它则要做“链主规划者”，先与省级层面确定大体框架，然后再往下渗透到各个地市级进行具体实施。江苏就是该模式的第一批范本。

从山姆的角度来看，这样做也是有它的打算的。

先建立省级顶层框架，然后往下推项目，这样比一个一个城市去谈要更高效，也容易得到配套政策的支持。

目前山姆不仅想开设大店，沃尔玛还在发展中型店、社区店，同时要开拓即时零售、跨境电商等新的业务，这些都涉及到地方层面的资源对接。

我们看啊，一边内部更换采购官、收紧标准，想要减缓发展速度；另一边则对外积极洽谈合作、开拓市场，扩张的步伐并没有因此而减慢。一收一放之间，山姆最大的矛盾就是：规模要继续扩大，但是品质的基础不能松散。

三件事串起来：山姆的焦虑

说到这，三件事情之间的逻辑关系也就串连起来了。

客诉面包里有活虫，这是高速扩张过程中品控承压的一种集中体现，也是公众情绪的出口；

采购换帅，是对扩张节奏的一次纠偏，想在增长与品质之间找到一个新的平衡点；

CEO到处见领导，则是外部扩张不断推进的结果，把门店生意转变成区域供应链生意。

三件事情凑到一起，就是山姆目前的真实状态：焦虑。或许在焦虑增长、平衡口碑、品质、品控等等。

会员制的生意，归根结底就是做信任生意。消费者每年付260元的会员费，并不是为了获得一个进门的资格，而是为了得到一份“不用我自己挑选，品质也不会差”的安全感。

本文是《即时零售传》第340集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局。老张深入其中，只为了看准未来迭代路径，欢迎交流入圈，共同推动行业发展！

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