作者｜冯瑶
大牌沦为“背景板”，自有品牌陈列优势显著
探店最直观的感受是自有品牌的高存在感与“硬折扣”策略。快乐猴不仅不怕比价，反而通过陈列强化价格优势。例如，同款蓬盛橄榄菜（450克），快乐猴售价10.50元，低于京东起售价11.90元。
更具策略性的是陈列方式：知名品牌与自有品牌并排摆放。如李锦记蒸鱼豉油（410ml/9.99元）旁紧邻快乐猴同类产品（500ml/6.99元）。这种组合让熟悉的大牌成为参照系，直观展示自有品牌的性价比。
数据显示，在调味品、个护、粮油等九组对比产品中，快乐猴自有品牌的单位价格均低于对应知名品牌，价差在13%至43%之间。大牌在此不仅是商品，更充当了帮助消费者理解自有品牌价值的“价格教具”。
这种陈列向品牌方提出了现实拷问：当渠道将更便宜的自有商品置于自家产品旁时，品牌是否还应继续入局？
线上同步运营，社群激活复购
比价的背后是顾客信任的重构。一旦消费者通过尝试建立对自有品牌的信任，零售商便获得了直接推荐能力。快乐猴通过社群推送，将自有品牌与知名品牌的价格差异直观呈现，进一步放大线下价差的影响力。
依托小程序，快乐猴实现了“线下实体货架+线上数字货架”的双轨运营。线下服务到店客流，线上社群则触达未到店用户，使价差比较延伸至更广范围。对于品牌而言，这意味着渠道关系复杂化：零售商既是销售伙伴，又是培养自有品牌偏好的竞争对手。
品牌面临的两难困境与应对思路
面对硬折扣渠道的崛起，品牌商陷入两难：不进店则失去销量与曝光；进店则可能稀释品牌价值，导致全渠道价盘松动。对此，品牌可参考以下应对策略：
第一步让消费者看懂价值差异
品牌需将“品质好”转化为可感知的体验。无论是调味品的独特风味，还是日用品的材质细节，都需通过包装、配料表、试吃试用等方式清晰传达。只有当消费者明确知晓多支付的溢价购买了何种具体价值时，品牌护城河才能稳固。
第二步算清渠道合作利润账
品牌需综合评估门店实际成交、促销投入、物流损耗及账期成本。区分成熟大单品进硬折扣渠道与开发专供款的策略，避免单纯依靠换包装进行区隔，需基于当地需求与整体利润结构做出决策。
第三步审视代工订单流向
以方便面品类为例，快乐猴自营火鸡面（14.99元/5包）由今麦郎代工，价格仅为三养火鸡面（28.99元/5包）的一半。头部品牌如康师傅、三养通常不会将核心大单品交由渠道做自有品牌代工，以免“自我平替”。因此，代工订单往往流向如今天郎等寻求市场份额突破的竞争者。
对于非头部品牌或工厂而言，承接硬折扣自有品牌订单是一条进攻路径，可借助渠道货架消化产能并扩大份额。而头部品牌则需警惕，分清拿到的是制造订单，还是让出了品牌份额。在产品标准、研发投入回收及订单稳定性等问题上需审慎评估。
平替成风，消费者在意的是价值而非单纯低价
近期资生堂起诉奥乐齐自有品牌LACURA隔离霜涉嫌不正当竞争一案引发关注。尽管价差超过20倍且包装相似，舆论并未一边倒支持大牌，反而助推了奥乐齐产品的热销。这反映出消费者对大牌“祛魅”的趋势：人们不再盲目为品牌历史投入买单，而是关注产品本身带来的实际利益。
但这并不意味着品牌价值的消亡。消费者可能在某些品类追求品牌，在另一些品类选择平价替代。被削弱的是无法解释的溢价，而能够被感知的品牌价值依然具有支撑价差的能力。
零售商视角：每件商品都需有占据货架的理由
随着自有品牌占比提升，零售商需动态调整大牌与自有品牌的比例。决策依据应包括：
第一，品牌商品是否带来主动搜索需求。若移除某大牌会导致顾客流失至其他门店，即使其毛利较低，也应保留以维持客流。
第二，自有品牌能否实现稳定复购。需观察促销结束后的自然销量、退货率及投诉情况，确保低价尝试能转化为长期忠诚。
第三，整体货架效益是否提升。自有品牌的增长不应仅源于对旁边商品的销量掠夺，而应带来品类整体收益的增加或新需求的激发。
货架分配的本质是满足多样化需求。品牌商品提供确定性，自有品牌提供性价比，两者的合理组合旨在让顾客买得齐、愿再来，同时保障门店合理收益。
写在最后
随机采访显示，顾客光顾快乐猴的主要理由是“产品丰富，价格实惠”。消费者并不关心渠道博弈，只在乎购买是否值得。平价并非品牌的敌人，缺乏价值支撑的溢价才是。在零售业态演变中，品牌应致力于争取“被顾客主动购买”的地位，而非仅仅作为“被拿来比较”的参照物。
