【冠亚文化】中坚力量面对面第四期

北美进口业务方面，我们目前的客户主要分为三类：本地FOB客户、东南亚工厂客户以及同行客户。进口货物以整箱（FCL）为主，包括太阳能板、家具等，整体货物结构比较稳定。不过，客户需要的服务比以前更丰富了——过去我们主要做换单，现在已逐步扩展到清关、卡车运输等美国本地服务。

未来，我们有两个明确的方向：一是发展自有报关行，目前相关申请资料已全部提交，正在等待美国方面的确认；二是继续完善卡车运输及其他本地服务。同时，我们也在积极发展墨西哥业务，希望将美国和墨西哥的资源更好结合，让北美的服务范围更完整。

我认为没有哪个市场更容易，只是市场环境和管理方式不同。美国本地的供应商层面比较分散，每家的报价方式、回复速度、服务标准和处理问题的方式都有差异。最大的挑战是如何与他们保持灵活沟通，同时把控服务质量和风险。

目前，我们会对所有供应商进行审核，要求书面确认，并在操作过程中记录重要信息，遇到问题及时跨部门沟通。今年开始，我们逐步完善供应商评估机制。对我来说，管理的关键是把实际操作中的经验和问题不断总结、沉淀成流程，让团队以后遇到类似情况时能更稳定地处理。

本土化不只是语言，更重要的是了解客户的沟通习惯，以及他们希望我们如何提供服务。北美客户普遍注重信息透明、回复效率、责任清晰。因此，我们内部一直在优化SOP（标准操作流程），通过统一表单进行书面确认和监督记录，让客户清楚每个环节。

遇到问题，我们会尽量提前说明情况和下一步方案，而不是等客户来追问。同时，我们也会根据不同客户的沟通习惯和实际需求，调整沟通方式和服务方案。结合冠亚的全球网络、本地团队以及美墨资源，我们在保证服务质量的同时，为客户提供更灵活、更适合的物流方案。

北美本身就有多个时区，我们的客户也不只是美国本地客户，还有很多海外客户，所以大家的工作时间都不一样。我们的团队也分布在不同地区，包括美国本地团队和国内夜班团队，涵盖客服、操作、单账、财务等。每个团队都有明确职责，对于未处理完的事情、重要节点和异常情况，我们都会及时记录和交接；遇到紧急情况，也清楚应该找谁处理，尽量避免因时差影响客户。

在管理层级上，组长和主管会层层把关，对于重要节点和紧急情况，也有相应的沟通和升级机制，确保信息能够及时传递。日常沟通中，我们会根据事情的紧急程度，通过群聊、电话等方式快速协调。跨时区、跨文化合作最重要的是沟通清楚、互相信任、目标一致，同时服务标准和责任也必须明确。

例如，在处理美国进口货物退运或再出口时，我们积累了不同船公司的操作经验，建立了标准流程和信息更新方式。收到通知后，团队会先确认重要信息，再根据船公司要求及时联系相关人员，同时与起运港团队保持明确的分工和及时的进度更新，有效减少时差带来的沟通问题，持续跟进直至问题解决。

平行车是2024年4月做起来的，起因不复杂——一个做金属的老客户来问，能不能帮他把汽车出口出去。一开始没敢接，车货值高，中间出点岔子责任太大。那客户来来回回找了好几次，最后邵总拍板：试试吧。就这么从一台两台开始走。

前面那些单子我基本从头跟到尾，报价、找车、运输，什么突发状况都碰过，每个环节都得自己先跑明白。到下半年，有国内的资方主动找过来问要不要一起做，磨合了一阵子，我们在天津保税区的平行车圈子里慢慢有了点名头。

要说最关键的，其实就三样：把客户服务好、把流程跑通、出了事敢担着。量小不要紧，一单一单做好了，客户的信任就是这么攒出来的。

其实这个变化不是某一天突然发生的，而是慢慢能感觉到的。

以前客户问得比较多，价格合适基本就会推进；但到七八月份以后，明显能感觉到客户变得谨慎了，询价少了，成交周期变长了，而且以前一些比较好卖的车型，价格和需求也在快速变化。

尤其是出现车辆销号、出不去、最后只能取消退款这种情况之后，我会比较明确地意识到，这已经不是简单的“某几台车不好卖”，而是整个业务环境在发生变化。

意识到这一点之后，我觉得最重要的不是硬撑着把原来的模式继续做下去，而是先控制风险。所以当时一方面会更谨慎地判断车型、价格和客户需求，不再为了追求量去接一些自己判断风险比较高的单；另一方面也开始主动寻找新的业务增长点。

包括平行车、二手车、中亚方向，以及一些新的客户和货物类型，我都会去尝试。我的想法一直比较简单：市场好的时候要把量做起来，但市场不好的时候，更重要的是让自己有调整的能力。

所以这段“落”对我来说，反而也是一次比较实际的锻炼。以前更多是在想怎么把业务做大，现在会开始考虑怎么判断风险、怎么做取舍，以及一个团队到底应该靠什么长期活下来。

我们团队比较小，所以“一单到底”其实也是比较适合我们的方式。

客户分到一个人以后，从前期沟通、报价，到订单执行、运输过程中的问题，再到最后交付，尽量都由一个人负责到底。这样客户不会觉得自己每到一个环节就要重新找人，也比较容易建立责任感。

这种模式对业务人员的要求其实比较高，因为不是只负责“卖出去”，而是要对整个结果负责。所以我自己前期会参与得比较多，包括一些比较重要的客户、价格谈判、异常情况，以及涉及公司风险的事情，我一般都会亲自上。

但如果所有事情都由我来做，团队肯定也成长不起来。所以一些已经比较成熟、流程比较清楚的事情，我会慢慢放手，让大家自己判断、自己解决。

我现在比较看重的一点是：不是要求团队每件事都来问我，而是希望大家遇到问题的时候，先自己想方案，再来跟我讨论。

我觉得管理小团队，最重要的不是把自己变成一个“什么都管的人”，而是慢慢让团队里每个人都能独立扛事情。

这两年其实我一直在尝试，只不过有些已经比较明确，有些还处在摸索阶段。

比如中亚二手车，我觉得它和我们原来的业务有一定关联，所以一直在关注，也在尝试把现有的一些资源和渠道串起来。铁路国内段也是一样，很多时候新业务不是马上就能产生结果，需要先把资源、价格、流程和实际操作都跑一遍，才能知道到底有没有真正落地的可能。

像小家电、火箭仓这些新客户，我目前更多也是在推进和验证阶段。我的理解是，新业务不能只停留在“有客户、有需求”，真正做起来还要看利润、稳定性、复购，以及我们团队有没有能力长期承接。

所以我现在对尝试新业务的态度，比以前会更理性一点。以前可能觉得有机会就想马上抓住，现在会先判断这个事情值不值得投入，以及我们有没有能力把它做成一个长期业务。

对我来说，邵总的这个期待其实也是一种推动。不能只是把现在手上的盘子守住，还要不断去寻找新的可能性。哪怕有些尝试最后没有做成，只要能把过程中积累下来的资源、经验和判断留下来，我觉得也有价值。

物流税务账这部分我上手得比较顺利，上一个财务小乐交接得清楚，留的账也规整，我接过来没遇到什么阻碍。变数是2024年马来西亚税务政策调了，物流服务新增SST服务税。以前开票不用想的税务科目，突然要开始算、开始收、开始跟客户解释。哪些要征、哪些不征，当时没人说得清，客户反应也很一致——排斥。

我的办法就是把基本功做扎实。一是把税务局的政策文件下载下来，让财务翻成中文，转给客服和领导，先把内部口径统一；二是带财务上门拜访税务代理，把征收边界一条条问清楚；三是让客服拿着明确口径去跟客户解释。这三条路并行推进，前后走了半年到一年。

中间最难受的是返工。前期开了不少不含税的发票，后来要逐张作废重开，但业务还在跑，票得一张张改，人就一单一单跟，口径一遍遍对。扛过那段过渡期之后，新的开票流程、税务科目和客户沟通话术全部理顺，账、票、系统、客户解释四头都对上了，这件事才算真正解决。

当时接到通知，泰国那边财务没人接手，我没过多纠结就同意过去了。向外走出去一方面能了解其他分公司的业务和财务流程，另外一方面也能亲眼看看别国税务和团队是怎么跑的，这种经验坐在自己工位上是学不到的。

实际能帮上的，我说实话：我一个人撑不起泰国财务，王浩总也去了，我更多是协助他做数据整理和新主体美金结算，把流程跑通、把数据理顺，让本地同事后面能接得住。

那两个月也让我看清了泰国和马来的差异——那边财务加班到晚上九十点是常事，由于泰国有预扣税，每天付完款都要整理单据、做凭证给供应商。走之前我把马来的活交接给了本地财务和主管，这里真心谢谢他们，没有他们顶上，我也走不开。

付款这块，财务要先有严格的把控。付款前先调数据：账期多久、欠了多少、超期没有，BI 系统里都看得到。没超期的正常付；超期了、客户还没付的，就停对供应商付款，让客服去催客户结清前月费用。

用停付供应商的动作，倒逼客服催客户回款——这一手守的是公司的现金流。但光靠财务卡是卡不住的。卡单也是双刃剑。卡得太死，客户可能直接换供应商，长期合作也受影响。所以放单还是卡单，目前还是杨总和客服一起判断——他们更清楚客户后面有多少。

带新人最关键的，我觉得不是教得快，而是先让他看懂"为什么这么做"。

小汤刚来时，未收账款、利润报表、数据统计，还有跟客服、客户的沟通，我都会先完整做一遍，让他坐在旁边看我是怎么处理、怎么判断的——这是手把手。等他上手了我就放手，哪怕他自己摸索出比我更好的方案，我也不拦着，能跑通就行。

他做利润表偶尔会犯点小错，我不会盯着改，而是指一下方向，再把背后的逻辑讲透。我一直跟他强调：接到一件事，先想清楚它的逻辑——为什么要做、数据从哪来、哪些地方容易出错，想明白了再负责任地落到结果上。

工作说到底就是把事情做完善、把问题解决掉；自己搞不定就开口问，别硬扛。他现在能顶事，靠的就是这套逻辑底子，不是靠记步骤。

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