作为咨询师的我，在过去的十年里我都专注于美业门店辅导，一般来说，品牌门店的业绩构成里，A类层级的大客户会占到50%业绩以上的比重，大客户经营是件复杂度高，开发难度大的事情。每搞定一个这样的客户都需要花很长的时间，直到建立客情信任后买单，而客情信任的深度又决定业绩的高度。
我们往往认为，大客户是稀缺资源是可遇而不可求的，业绩几乎处在“看天收成”的状态。不知道潜在大客户在哪里，现有的大客户开发看不清需求方向，跟进大客户没有统一指挥等，导致业绩增长难于突破。
简单来说，就是不知道怎么管，很多门店有建立客户关系管理的想法，但没有良好的客户关系管理方法和过程，造成客户关系管理效率低下。
没把大家组织起来分享大客户开发经验，并把经验形成模板固化到流程中，逐步形成方法论，形成标准动作，不断把客户关系管理的科学部分总结出来，不断赋能团队。
不知道掌握哪些客户资料信息，不做开发前哪些关键维度了解客户，最后了解客户信息不足也会导致无法有效管理客户的买单行为把控，最终还是丢掉了客户。
这些问题背后，有一个很重要的原因，缺少“营”的能力，也就是没有从到客户信息到需求成交的标准化流程，没有清晰的的作战路径，很多时候都是蒙着打。
针对 “谁是我们大客户”进行了激烈的研讨，形成大客户战略共识会，讨论了大客户标准，以及大客户分层分级管理制度。当门店组织架构不完善、人员配置、客情费用等资源是非常有限的，但大客户需求却是复杂多变的。
怎么办呢？只有清楚谁是大客户，才能把集中一切优质资源向优质客户倾斜，才能打下大客户的需求。面对大客户全年开发计划开发节奏，人物画像，价值投入，需求分析等清晰的大客户定义和分层分级的管理后，再制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标。
所以，今年从潜在升阶的几个大客户或对已是大客户需要做很细致的分析。比如，需求出发客户产品解决什么痛点，品项要达到什么样的期望，从客情计划出发要投入什么才能拉近关系，投入多少达到什么深入关系，从开发周期规划几月份开发什么，如何从基础项目转化大项目等思考大客户年度业绩。
每个客户层级不同，需要的作战能力也不同。
比如，你原来是跑马拉松的，现在要跑越野赛，就要拥有另一种能力。因为马拉松可能是在平地上跑，但越野赛，一会儿上山，一会儿下坡，你要不断根据场景的变化，调整状态和速度，所以对参赛人员的能力要求也不一样。
为什么门店觉得开发大客户非常难，一个重要的原因是，你的组织架构派去要去拓展大客户的团队能力和需求不匹配。
你要拓展的大客户难度是80分，如果匹配一个60分的团队，只给60分的资源，即使每个人都很累，很辛苦，结果可能还是会失去没法得到大客户业绩。
谁是大客户主攻手这个问题如果没有认真分析，开辟这块地需要什么样的能力，匹配什么资源，就很难打胜仗。就像马拉松选手要去调整越野赛，需要提前了解跑越野赛需要什么能力，匹配什么资源，否则，大概率是跑不过越野赛选手的。
“花岗岩客户”看不上的地方往往是制胜点
冠家内部有一个词叫“花岗岩客户”，指土壤层里面基岩质地坚硬，花岗岩就是其中一种，一旦开采出来坚硬的材质加上色泽美丽，不仅是很好的建筑材料，还是露天雕刻的首选之材。
客户开发也是一样的，起初从松软的土壤挖掘起越往后开发就会遇到花岗岩，很多团队会放弃突破，而品牌与品牌门店之间最大差距就是瞧不上的“花岗岩客户”。
团队必须学会逼着自己在很窄的夹缝中锻炼了能力。通过了解开发大客户的整个流程，找突破顺着这个突破口再往上一点一点去攻克，每搞定一个大客户都需要花时间经营。整个周期期比较长，如果好不容易了解客户具备开发潜力之后，不能从客户那里持续发掘出自身价值，那我们人均产出、投入产出比和投资效率就不高，客户就变成“无效资产”。
所以要把精兵强将放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。
从大客户的角度来说，定了大客户目标，决定了要主攻哪几个大客户。接下来，就要匹配合适的作战阵型，通过合适的考核激励制度，牵引组织实现力出一处，利出一孔
三、建立差异化考核，让主攻手变“敢死队”
我们在辅导很多品牌门店的时候，发现一个有意思的现象，他们总说考核激励效果不好。我就问她们，你对销售团队的要求是什么，你们现在的主要业绩瓶颈是什么？
分析之后发现，对销售团队的要求和考核是完全不匹配的，要求可能是A，考核的是B，完全是南辕北辙的。
门店业绩大客户开发是通过机制和流程的建设，解决了很多大客户经营的难题。比如，团队内部需要解决的是配合作战的问题，公平的利益分配机制有助于激发组织活力。关于大客户经营的机制和流程的搭建，也品牌门店与品牌门店拉开距离的原因之一。
四、保持长期主义经营理念，耕耘客户成长土壤
门店大客户通常是自身已经某一领域老板或者投资家、甚至是身份地位已经超越一般人群，对于他们需求要从产品需求向精神需求转化，功能需求向审美需求转化。
所以经营大客户，不仅要有正确的经营方式和节奏，更要保持长期主义的经营理念，不能把大客户经营变成大客户“薅羊毛”挣取认知差价，否则大客户流失一个会让门店受到10倍以上。
每突破一个大客户，其实就相当于给门店建立了一个比较稳固的粮仓。因为你一旦攻下一个大客户，团队业绩保证就上去了，以后就可以根据大客户需求，源源不断地引入新产品。同时花时间去经营她，去投资她转化她身边同类型客户，扩大有效客户数量。
客户管理，是一项精密构建的系统化工程。
冠家客户信任管理体系，全方位助力您高效、有序地实施客户管理工作，促进客户关系的深化与拓展，引领业绩实现稳步增长与显著提升。
希望这篇关于门店经营的文章能对你有所帮助，如果觉得文章有用，欢迎分享给你的朋友们。
扫描二维码添加
关于冠家咨询案例：
➤ 如何破解美业连锁门店转型痛点？四个方法，逆势增长87.3%。
➤ “快营销慢做，也是种超级能力”，实现1100万到2500万增长。
➤ 三年突破3400万，品牌营收和扩店规模双增长，她们做对了什么？
点击文章链接阅读原文
* 注：最近公众号的推送机制有改变，需要将公众号设为“星标”才能收到推送了，大家可以“星标”一下这个号，谢谢！
