致我们的股东：
但这对互联网而言，以及对亚马逊公司而言，仍是“第一天”。如今，在线商务为客户节省了金钱和宝贵时间。未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。亚马逊公司利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立持久的品牌特许经营权。
我们正面临一个机遇窗口期：一方面，大型竞争对手正在调动资源以把握在线商务机会；另一方面，初次尝试在线购物的客户乐于建立新的关系。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出具有竞争力的在线产品，并投入大量精力和资源以提升知名度、流量和销售额。我们的目标是迅速巩固并扩大当前地位，同时开始拓展其他领域的在线商务机会。我们认为所瞄准的大型市场存在巨大潜力。这一战略并非没有风险：它需要重大投资，并对抗已有的强势品牌领导者进行精准执行。
着眼长期
我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在长期内为股东创造的价值。长期来看，这种价值将直接源于我们扩展和巩固当前市场领先地位的能力。我们的市场领先地位越强，我们的经济模式就越具优势。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的利润率、更快的资本周转率，以及相应更强的资本回报率。
我们的决策始终体现这一重点。我们首先根据最能反映我们市场领先地位的指标来评估自身表现：客户和收入增长、客户重复购买的频率，以及品牌的实力。随着我们致力于建立持久的品牌特许经营权，我们已积极投资并将继续大力投资于扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施。
由于我们强调长期视角，我们可能会在某些决策和权衡取舍方面与其他公司有所不同。因此，我们希望与您分享我们基本的管理和决策方法，以便您——我们的股东——能够确认这与您的投资理念一致：
- 我们将一如既往地专注于客户。
- 我们将基于长期市场领先地位的考量，而非短期盈利能力或华尔街的短期反应，来做出投资决策。
- 我们将继续以分析方式评估我们的项目和投资的有效性，淘汰那些无法提供可接受回报的项目，并加大对表现最佳项目的投资力度。我们将持续从成功与失败中汲取经验教训。
- 我们将在看到有足够概率获得市场领导优势时，做出大胆而非保守的投资决策。其中一些投资会取得成功，另一些则不会，但无论结果如何，我们都会从中汲取宝贵的经验教训。
- 当被迫在优化我们的GAAP会计表现与最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们会选择现金流。
- 在做出大胆决策时（在竞争压力允许的范围内），我们将与您分享我们的战略思考过程，以便您自行评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。
- 我们将努力工作，精打细算，并保持精简的企业文化。我们深知持续强化成本意识文化的重要性，尤其是在一家出现净亏损的企业中。
- 我们将平衡对增长的重视与对长期盈利能力和资本管理的强调。在当前阶段，我们选择优先追求增长，因为我们认为规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺且富有才华的员工，并继续将他们的薪酬权重偏向股票期权而非现金。我们深知，我们的成功在很大程度上取决于吸引和留住一支积极进取的员工队伍的能力，而每位员工都必须像所有者一样思考，因此实际上也必须成为所有者。
我们不敢妄称上述理念是“正确”的投资哲学，但这是我们的理念。若不在我们所采取并将继续坚持的方法上保持清晰明确，那便是我们的失职。
在此基础上，我们希望对我们的业务重点、1997年的进展以及未来展望进行回顾。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就是为客户提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经是、现在依然是“全球漫长等待”（World Wide Wait）。因此，我们着手提供客户无法通过其他途径获得的东西，并开始向他们提供图书服务。我们提供的选择远比实体店所能容纳的要多得多（我们的店铺如今相当于6个足球场的大小），并以实用、易于搜索和浏览的方式呈现，全年365天、每天24小时营业。我们始终坚定地致力于提升购物体验，并于1997年大幅升级了我们的网站。我们现在为客户提供礼品券和一键下单（1-Click）功能。SM购物，以及数量庞大的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了客户价值。口碑传播始终是我们最强大的客户获取工具，我们衷心感谢客户对我们的信任。复购与口碑相结合，使 Amazon.com 成为在线图书销售市场的领导者。
从多项指标来看，Amazon.com 在 1997 年取得了长足的进步：
基础设施
1997 年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的业务流量、销售额和服务水平：
- Amazon.com 的员工人数从 158 人增至 614 人，并显著加强了管理团队。
- 配送中心容量从 5 万平方英尺增至 28.5 万平方英尺，其中包括西雅图设施扩大 70%，并于 11 月启动了位于特拉华州的第二个配送中心。
- 年末库存品种超过 20 万种，使我们能够提升客户的商品可得性。
- 得益于 1997 年 5 月的首次公开募股（IPO）以及 7500 万美元的贷款，我们在年末的现金及投资余额达到 1.25 亿美元，这为我们提供了充足的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明且勤奋的团队，我为能成为其中一员而感到无比自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是并将继续是 Amazon.com 成功的最关键因素。
在这里工作并不容易（我在面试时告诉候选人：“你可以选择长时间工作、高强度工作或高效工作，但在 Amazon.com 你不能从中任选两项”），但我们正在致力于构建一些重要的、对客户有意义的、值得我们向子孙后代骄傲讲述的事业。这样的事注定不会轻松。我们非常幸运地拥有这样一群敬业的员工，他们的奉献与热情铸就了 Amazon.com。
1998年目标
我们仍处于学习如何通过互联网商业和商品销售为客户创造新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩大我们的品牌和客户群。这需要我们在系统 and 基础设施上持续投入，以支持卓越的顾客便利性、丰富的选择和优质的服务，同时实现业务增长。我们计划将音乐纳入我们的产品体系，并且随着时间的推移，我们认为其他产品也可能是明智的投资选择。我们还相信，在海外更好地服务客户存在重大机遇，例如缩短配送时间以及更精准地定制客户体验。毫无疑问，对我们而言，一大挑战不在于寻找新的业务扩展方式，而在于对投资进行优先级排序。
如今，我们对在线商务的了解远比亚马逊公司成立时丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍需保持警惕并维持紧迫感。要将我们对亚马逊的长期愿景变为现实，我们将面临诸多挑战与障碍：激烈、有能力且资金充足的竞争；巨大的增长挑战和执行风险；产品和地理扩张带来的风险；以及为满足不断扩大的市场机会而需要的大量持续投入。然而，正如我们长期以来所言，在线图书销售乃至整个在线商务领域有望成为一个非常庞大的市场，许多企业很可能从中获得显著收益。我们对已取得的成就感到满意，并对未来计划开展的工作更加充满期待。
1997年确实是不平凡的一年。在亚马逊，我们感谢客户的业务支持与信任，感谢同事们的辛勤付出，也感谢股东们的支持与鼓励。
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司