“杰夫，第二天是什么样的？”
“第二天是停滞。接着是无关紧要。接着是痛苦而艰难的衰退。接着是死亡。以及那个这就是为什么始终第1天。
可以肯定的是，这种衰退会以极慢的速度发生。一家成熟的公司或许能在“第二天”持续数十年，但最终结果仍会到来。
我对这个问题很感兴趣：如何抵御“第二天”？有哪些技巧和方法？如何在大型组织内部保持“第一天”的活力？
这样的问题无法用简单的方式回答。其中涉及众多要素、多条路径以及诸多陷阱。我虽不知全貌，但或许了解其中一些片段。以下是第一天防御战的核心要点：客户至上、对代理指标保持怀疑态度、积极拥抱外部趋势，以及高速决策。
真正的客户至上
企业有多种定位方式。你可以以竞争对手为导向，可以以产品为导向，可以以技术为导向，可以以商业模式为导向，还有更多选择。但在我看来，对客户保持极致的专注，才是保护“第一天”活力的最有效方式。
为什么？以客户为中心的方法有许多优势，但最大的好处在于：客户是始终即使客户报告自己很幸福且业务蒸蒸日上，他们内心深处仍可能感到一种美好而美妙的不满足。即便他们尚未意识到这一点，客户也渴望更好的体验，而你取悦客户的愿望将驱使你为他们进行创新。从未有客户明确要求亚马逊推出Prime会员计划，但事实证明他们确实需要它，我可以举出许多类似的例子。
坚持第一天原则，需要你耐心实验、接受失败、播种育苗，并在看到客户惊喜时加倍投入。以客户为中心的文化最能创造实现这一切的条件。
抵制代理思维
随着公司规模扩大、结构日益复杂，人们往往倾向于以代理指标来管理业务。这种倾向表现形式多样，既危险又隐蔽，而且非常具有“Day 2”（停滞期）的特征。
一个常见的例子是“流程代理”。良好的流程应服务于你，以便你更好地服务客户。但如果你不够警惕，流程本身就会异化为目的。这种情况在大型组织中极易发生：流程取代了你真正想要的结果。你不再关注最终成果，而是只确保流程执行无误。令人担忧的是，听到初级领导者为糟糕的结果辩护时说出“我们按流程办事了”之类的话并不罕见。而更有经验的领导者则会将其视为调查和改进流程的机会。流程不是目的本身。始终值得追问：是我们掌控流程，还是流程掌控了我们？在一家处于“Day 2”状态的公司里，答案很可能是后者。
另一个例子是：市场研究和客户调查可能沦为客户的“代理”，这在产品创新和设计阶段尤其危险。“55%的测试用户表示对该功能满意，较首次调查的47%有所上升。”这类数据难以准确解读，且可能无意中产生误导。
优秀的创新者和设计师深入理解他们的客户。他们投入巨大精力培养这种直觉。他们研究并理解大量个案故事，而非仅仅依赖调查中呈现的平均值。他们亲身沉浸于设计之中。
我并非反对 beta 测试或问卷调查。但作为产品或服务的所有者，你必须真正理解客户，拥有清晰的愿景，并对所提供的产品充满热爱。在此基础上，beta 测试和研究才能帮助你发现自身的盲点。卓越的客户体验始于用心、直觉、好奇心、探索精神、勇气和品味。这些要素在问卷中是找不到的。
拥抱外部趋势
如果你不愿或无法迅速拥抱强大的外部趋势，外界力量可能会将你推向“Day 2”。与之对抗，很可能就是在与未来为敌；顺应它们，则能借助顺风之势。
这些重大趋势并不难识别（它们被广泛讨论和报道），但对大型组织而言，接纳它们却常常显得异常困难。我们当前正身处一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。
在过去几十年里，计算机已广泛自动化那些程序员可以用明确规则和算法描述的任务。现代机器学习技术现在使我们能够对那些难以精确描述规则的任务实现同样的自动化。
在亚马逊，我们多年来一直致力于机器学习的实际应用。其中一些工作备受关注：我们的自主 Prime Air 配送无人机；利用机器视觉消除排队结账环节的 Amazon Go 便利店；以及 Alexa，1我们的基于云的 AI 助手。（尽管我们尽了最大努力，但仍难以保持 Echo 的库存充足。这是一个高质量的问题，但确实是个问题。我们正在努力解决。）
但我们利用机器学习所做的大部分工作都是在幕后进行的。机器学习驱动着我们的需求预测、产品搜索排名、产品和优惠推荐、商品陈列位置、欺诈检测、翻译等算法。虽然不那么显眼，但机器学习的大部分影响都属于这一类型——悄无声息却切实地改善核心运营。
在 AWS 内部，我们很高兴能够降低机器学习和 AI 的成本与门槛，使各种规模的组织都能利用这些先进技术。
通过使用运行在 P2 计算实例（为此类工作负载优化）上的预打包流行深度学习框架版本，客户已经在开发功能强大的系统，涵盖从早期疾病检测到提高农作物产量等各个领域。我们还以便捷的形式提供了亚马逊更高级别的服务。Amazon Lex（Alexa 的核心技术）、Amazon Polly 和 Amazon Rekognition 简化了自然语言理解、语音生成和图像分析中的繁重工作。只需简单的 API 调用即可访问它们——无需机器学习专业知识。敬请期待，更多功能即将推出。
高速决策
Day 2 公司做出高质量决策，但它们做出高质量决策的速度较慢。质量决策，但它们做出高质量决策缓慢。为了保持 Day 1 的活力和动态，你必须以某种方式实现高质量、高速的决策。这对初创企业来说很容易，但对大型组织而言极具挑战。亚马逊的高级团队决心保持我们的高决策速度。速度在商业中至关重要——此外，高速决策的环境也更有乐趣。我们并非知晓所有答案，但以下是一些思考。
首先，永远不要使用一刀切的决策流程。许多决策是可逆的“双向门”。这类决策可以采用轻量级流程。对于此类情况，即使你错了又如何？我在去年的信中对此进行了更详细的阐述。
其次，大多数决策可能应该在拥有约 70% 所需信息时做出。如果你等到拥有 90% 的信息，那么在大多数情况下，你可能会显得迟缓。此外，无论哪种情况，你都需要擅长快速识别并纠正错误的决策。如果你善于纠偏，犯错的成本可能比你想象的要低，而迟缓则肯定会付出高昂代价。
第三，使用“不同意但承诺执行”这一短语。这个短语将节省大量时间。如果你对某个方向有坚定信念，即使没有达成共识，说这样的话会有所帮助：“看，我知道我们对此存在分歧，但你愿意和我一起冒险吗？不同意但承诺执行？”到了这个阶段，没有人能确切知道答案，而你很可能得到快速的肯定答复。
这不是单向决策。如果你是老板，你也应该这样做。我始终践行‘异议后全力执行’的原则。我们最近批准了一部亚马逊工作室的原创项目。我向团队表达了我的看法：该项目是否足够有趣存疑，制作过程复杂，商业条款并不理想，而且我们还有其他许多机会。团队持完全不同的意见，希望推进。我立即回复道：‘我反对，但会全力投入，并希望它成为我们制作过的观看量最高的作品。’试想一下，如果团队真的需要经历完整的决策流程，这一决策周期会有多慢说服我宁愿自己来，而不是仅仅获得我的承诺。
注意这个例子所不是的：它并不是我在心里想“好吧，这些人错了，也错过了重点，但这不值得我去追”。而是一次真正的观点分歧，是我坦诚地表达自己的看法，是团队权衡我观点的机会，以及迅速、真诚地承诺尊重他们的决定。鉴于这个团队已经斩获了11座艾美奖、6座金球奖和3座奥斯卡奖，我只庆幸他们让我有机会进入这个房间！
第四，认清真相不对中及早发现问题并及时升级立即有时，团队的目标不同，根本观点也存在分歧。双方并未达成一致。无论进行多少讨论或召开多少次会议，都无法解决这种深层的对立。在缺乏升级机制的情况下，此类争议的默认解决方式是耗竭。谁更有耐力，谁就能主导决策。
多年来，我在亚马逊见过许多真诚却存在目标不一致的案例。当我们决定邀请第三方卖家在我们的自有产品详情页上与我们直接竞争时，就是一个典型的例子。许多聪明且善意的亚马逊员工根本不与这一方向保持一致。这一重大决策引发了数百项更小的决策，其中许多需要上报给高级管理团队。
“耗到你妥协”是一种糟糕的决策方式。它既缓慢又消耗精力，不如选择快速升级——这样效果更好。
那么，你们是否只关注决策质量，还是也重视决策速度？全球趋势是你们的顺风吗？你们是沦为代理指标的牺牲品，还是让它们为你们服务？最重要的是，你们是否让客户感到满意？我们可以拥有大公司的规模和能力，同时保持小公司的精神与初心。但这一切需要我们主动选择。
衷心感谢每一位顾客给予我们为您服务的机会，感谢各位股东的支持，也感谢全球亚马逊员工的辛勤付出、卓越创意与满腔热忱。
一如既往，我附上我们1997年原始信函的副本. 它仍然是第一天。
此致，
杰夫
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
1如果想找点乐子，可以试试问：“Alexa，60的阶乘是多少？”