亚马逊全球消费者业务首席执行官杰夫·威尔克（Jeff Wilke）近日与22位运营领域领导者会面，探讨亚马逊的领导方式，包括公司的领导力准则、关于决策的关键问题、做自己的重要性，以及如何确保“灵活应变”不会降低我们的标准。
出席的运营领导者正在参加亚马逊的先锋计划（Pioneers Program），该计划旨在加强亚马逊运营组织未来发展所必需的领导力、战略思维和技术技能。
全球特色履约副总裁丽贝卡·甘塞特（Rebecca Gansert）向威尔克提出了这些问题。
你希望每位运营领导者都知道什么？
我希望所有负责我们文化的人都能深入了解我们的领导力准则，并理解在面临真正棘手的问题时如何运用它们。我鼓励每个人都熟悉并运用这些准则，使用这套语言体系，以便我们能够教导大家是如何思考解决问题的。关于我们作为领导者应如何行事的大多数答案，都包含在领导力准则中。
还有其他方面吗？
第二点我想说的是，人们必须做真实的自己。领导风格多种多样，最重要的是找到适合你自己的那种，而不是将自己塑造成某种特定的“亚马逊式”领导者。
在我担任工厂管理的第一份工作时，有一位早期的领导力导师。他身材魁梧、体格健壮，但总是略显不修边幅：衬衫总是不塞进裤腰里，有些纽扣也是敞开的。他看起来可能有点邋遢，但他非常真实，他所负责的每家工厂的员工都非常喜爱他。他是我的一位良师。
有一次，他把我叫到一旁说：“我认为你的职业生涯会很成功。你具备良好的领导直觉，但我有时看到你试图打磨自己、扮演一个并非真实的角色，因为你认为那样更有效。不要在这方面做得过头。”
你不必追求完美。如果你身上有令人印象深刻的特质，不妨展现出来，因为这会让你更加真实。
——杰夫·威尔克，亚马逊全球消费者业务首席执行官
做真实的自己，即使你的个性有些古怪或与众不同，只要保持尊重且不具破坏性即可。这会让你更讨人喜欢，也显得更真实。
当你考虑一个新想法时，你会问哪些问题？
我们在所涉足的所有业务中都会问自己以下三个问题：
- 这个机会的规模有多大？它是否足够大，足以对亚马逊这样体量的公司产生重要影响？
- 我们能否成功？如果我们着手去做那些因为缺乏必要的技能或资产而注定无法成功的大型项目，那只是浪费时间。
- 如果我们成功了，这样做值得吗？
让我们回顾一下 Prime 的发展历程。当时我们正在争论是提供两天送达还是一天送达的服务。营销团队希望实现一天送达，但作为运营负责人，我决定将其定为两天送达计划。当然，我们也可以将 Prime 做成一天送达的项目，但一旦成功，其代价将得不偿失，因为我们可能会因承担航空运输的高昂费用而拖垮整个公司。这是一个我们成功打造 Prime 的案例，而且它是值得的。
你依靠什么机制来确保自己始终处于“第一天”的状态？
其中之一是，在审阅 PRFAQ（新闻稿/常见问题解答文档）之前，我不批准任何资源。对于新产品，我们需要一份高质量的 PRFAQ。然后，我们会资助一到两个人开始组建一个“两个披萨就能喂饱的团队”。这是一种非常有效的方法，可以确保我们不会以杂乱无章的方式贸然投入数百人。
看看那些我们不想成为的“第二天”公司——那些规模庞大、官僚主义严重的企业。它们的一个典型特征是，最高层管理者与一线执行人员之间隔了太多层级。这并不意味着中间层级的角色没有价值，但如果层级过多，组织的活力就会被自我保全的本能所吞噬。
审视你自己的组织，问问它是否达到了你所知道的最佳效率水平。当你停止改进组织，理由是“既然那边那个人没受苦，我为什么要受罪？”时，这就是向“第二天”滑落的开端。
当亚马逊员工发现不合理的事情时，应该如何思考？
许多领导力归根结底在于做正确的事。如果你作为一名可见度高的领导者坚持做正确的事，你就在树立行为榜样。其他人会看到你践行正道，从而钦佩你，并更有可能追随你。
我曾有一位领导力导师经常说：“追随者选择他们的领导者。”经理或许可以选择他们管理的人，但追随者选择他们的领导者。追随者会选择他们所钦佩的领导者。如果你每天都能像照镜子一样审视自己，并为自己的选择感到自豪，那么你在领导岗位上就已经度过了相当高效的一天。
这一理念同样适用于先驱者。我们认为，先驱者是那些环游世界、发现不妥之处并为客户加以改进的人。每次你有机会改善某件事时，都有两种选择：要么置之不理、转身离开；要么认为它足够重要，值得去做出改变。归根结底，你会对着镜子问自己：我是否因为做了无关紧要的事而错过了太多本应改进的机会？还是我选择了做正确的事？
新增“学习与好奇心”原则背后的思考
促使这一新增的最重要因素是，我们意识到自己正变得非常优秀且成功，同时也伴随着对由此可能产生的自满情绪的担忧。
自满的一个关键来源是对学习的懈怠。我们曾讨论过公司如何从“第一天”（Day 1）状态过渡到“第二天”（Day 2）状态。在成功的公司中，高管往往会开始相信自己的宣传。你可能会说，“赢得信任”领导原则中的那句“领导者不会认为自己身上的气味像香水一样芬芳”已经涵盖了这一点。但这是一个负面表述，缺乏指导性，也没有说明如何避免自满。
关键在于专注于持续学习，并对万事万物保持好奇心——对缺陷保持好奇，对世界中那些不妥且可改进的事物保持好奇，为客户进行创新，以及关注你所带领团队中的人际关系。这就是我们加入“学习与好奇心”的原因——它是领导原则中的一个“方法”。我很高兴我们做出了这一决定。
推出粗糙但快速的产品（Scrappy）是否会带来质量风险？
当我还是本科生时，曾痴迷于“快思与慢想”的问题。大脑的哪些工作应依赖直觉或快思？哪些应依赖慢想——即那种真正内省、逻辑严密的思考，用于制定战略？
对我来说，确保推出的粗糙产品能达到高标准的最有效方式，是通过多年积累的经验，将其转化为直觉或快思，从而做出决策。然后，我再运用一点慢思，也就是反思。在我刚推出某个产品之后——我以前常在开车回家时这样做——我会回顾当天以粗糙方式推出的各项内容，并问自己一个问题：这是否是一款好产品？