致我们的股东：
我们从新冠疫情危机中认识到，亚马逊对客户的重要性日益凸显。我们希望您了解，我们对此责任高度重视，并为团队在疫情期间帮助客户所付出的努力感到自豪。
亚马逊员工正不分昼夜地工作，确保将必要物资直接送达有需求客户的家门口。我们对必需品的需求持续处于高位。但与可预测的假日高峰不同，此次需求激增几乎毫无预警，给我们的供应商和配送网络带来了重大挑战。我们迅速优先保障基本生活用品、医疗用品及其他关键产品的库存与配送。
我们的全食超市（Whole Foods Market）门店一直营业，为客户提供新鲜食品和其他 vital 商品。我们正在采取措施保护最易受病毒影响的群体，在全食超市每天开放的第一小时为老年人预留购物时间。由于不销售必需品，我们暂时关闭了 Amazon Books、Amazon 4-star 和 Amazon Pop Up 门店，并允许这些门店的员工继续在亚马逊其他部门工作。
至关重要的是，在提供这些 essential 服务的同时，我们专注于全球员工和承包商的安全——我们深深感激他们的英勇付出，并致力于保障他们的健康与福祉。我们与医学专家和健康当局密切咨询，在我们的运营网络和全食超市门店实施了超过150项重大流程变更，以帮助团队保持健康，并对已采取的措施进行每日审计。我们在全球各地的站点分发口罩并实施体温检测，以保护员工和支持人员。我们定期对门把手、楼梯扶手、储物柜、电梯按钮和触摸屏进行消毒，并在整个网络中标配消毒湿巾和免洗洗手液。
我们还引入了广泛的社交距离措施，以保护我们的员工。我们取消了轮班期间的站立会议，将信息共享移至公告板，错开休息时间，并在休息室拉开椅子间距。尽管新的社交距离要求使新员工培训变得具有挑战性，但我们仍确保每位新员工接受六小时的安全培训。我们调整了培训流程，避免员工聚集在同一地点，并优化了招聘流程，以支持社交距离的实施。
保护员工的下一步举措可能是对所有亚马逊员工进行定期检测，包括那些没有症状的人。在全球范围内、跨行业开展定期检测，既能帮助保障人们的安全，也有助于推动经济恢复运转。要实现这一目标，我们社会需要比目前大得多的检测能力。如果每个人都能定期接受检测，将对我们抗击病毒产生巨大影响。检测结果为阳性的人可以被隔离并接受照护，而检测结果为阴性的人则可以放心地重新投入经济活动。
我们已开始着手构建增量测试能力。一支由亚马逊员工组成的团队——包括研究科学家、项目管理人员、采购专家和软件工程师——从各自的日常工作中抽调出来，组成专职团队推进这一倡议。我们已经开始组装建设首个实验室所需的设备，并希望在不久的将来开始对少量一线员工进行测试。我们不确定在相关时间框架内能取得多大进展，但我们认为值得尝试，并且随时准备分享我们从中学到的一切。
在探索长期解决方案的同时，我们致力于为员工提供即时支持。截至4月底，我们将美国员工的时薪最低标准提高了2美元，加拿大员工提高了2加元/小时，英国员工提高了2英镑/小时，并在多个欧洲国家将时薪最低标准提高了2欧元/小时。此外，对于任何加班工作，我们向员工支付双倍于常规费率的报酬——每小时至少34美元——这高于此前1.5倍的加班费率。仅到4月底，这些加薪措施的成本就将超过5亿美元，且随着时间推移，总成本可能更高。尽管我们认识到这是一笔高昂的支出，但我们相信在当前情况下这是正确的做法。我们还设立了“亚马逊救济基金”，初始资金为2500万美元，以支持面临经济困境的独立配送服务合作伙伴及其司机、Amazon Flex参与者以及临时员工。
3月，我们在履约和配送网络中新增了10万个岗位。本周早些时候，在成功填补这些职位后，我们宣布将再创造7.5万个就业岗位，以应对客户需求。这些新入职的员工正在帮助依赖我们满足其关键需求的客户。我们知道，世界各地许多人因失业或停工而遭受了经济困难。我们很高兴能让他们加入我们的团队，直到情况恢复正常，他们的原雇主能够重新雇用他们，或者出现新的工作机会。我们欢迎乔·达菲（Joe Duffy）的加入，他在纽瓦克机场失去机械师的工作后，通过一位担任亚马逊运营分析师的朋友得知了一个空缺职位。达拉斯幼儿园教师达比·格里芬（Darby Griffin）也在她的学校于3月9日关闭后加入了我们。th现在她协助管理新库存。我们很高兴有达比与我们一起工作，直到她能够重返课堂。
亚马逊正采取积极措施，保护客户免受企图利用此次危机牟取不法利益的不良行为者的侵害。我们已下架超过50万个因新冠疫情而哄抬价格的商品报价，并暂停了全球6,000多个违反公平定价政策的卖家账户。亚马逊已向42个州的总检察长办公室提供了涉嫌对与COVID-19相关产品进行价格欺诈的卖家信息。为加快应对价格欺诈事件，我们为各州总检察长创建了一个专门的沟通渠道，以便他们能够快速、便捷地将消费者投诉升级至我们。
亚马逊云科技（Amazon Web Services）在这场危机中也发挥着重要作用。组织能够访问可扩展、可靠且高度安全的计算能力——无论是用于关键的医疗工作、帮助学生继续学习，还是让前所未有的大量员工在线并保持居家生产力——在这一情况下至关重要。医院网络、制药公司和研究实验室正在使用AWS来照顾患者、探索治疗方法，并以多种方式减轻COVID-19的影响。世界各地的学术机构正从线下课堂转向虚拟课堂，并在AWS上运行，以确保学习的连续性。政府也在利用AWS作为安全平台，构建新能力，以努力终结这场大流行病。
我们与世界卫生组织（WHO）合作，提供先进的云技术和专业技术，以追踪病毒、了解疫情并更好地遏制其传播。WHO利用我们的云平台构建大规模数据湖，汇总各国流行病学数据，快速将医学培训视频翻译成多种语言，并帮助全球医护人员更好地治疗患者。此外，我们还公开提供了一个AWS COVID-19数据湖，作为集中存储与病毒及其相关疾病传播和特征相关的最新、经过筛选的信息的仓库，以便专家能够在抗击疾病的斗争中访问和分析最新数据。
我们还推出了AWS诊断开发计划（AWS Diagnostic Development Initiative），这是一个支持客户将更准确的COVID-19诊断解决方案推向市场的项目。更好的诊断有助于加速治疗和遏制这场大流行病。我们承诺投入2,000万美元以加速这项工作，并帮助客户利用云计算应对这一挑战。虽然该计划是为应对COVID-19而设立的，但我们也在展望未来，并将资助那些有望遏制未来传染病爆发的诊断研究项目。
全球客户利用云服务扩大了服务规模，并迅速应对新冠疫情。我们加入了纽约市新冠快速响应联盟，开发了一款对话式智能助手，帮助处于高风险和老年群体的纽约居民获取关于医疗及其他重要需求的准确、及时信息。应洛杉矶联合学区的请求，AWS 协助建立了一个呼叫中心，以处理 IT 问题、提供远程支持，并让员工能够接听电话。我们向美国疾病控制与预防中心（CDC）提供云服务，帮助数千名公共卫生从业者和临床医生收集与新冠疫情相关的数据，并为应对措施提供信息支持。在英国，AWS 为国家卫生服务体系（NHS）的项目提供云计算基础设施，该项目分析医院床位占用率、急诊室容量和患者等待时间，以帮助英国政府决定如何最优化地分配资源。在加拿大，OTN——全球最大的虚拟护理网络之一——正在扩展其基于 AWS 的视频服务，以应对需求激增 4000% 的情况，从而在疫情期间继续为民众提供支持。在巴西，AWS 将为圣保罗州政府提供云计算基础设施，确保全州公立学校的 100 万名学生能够在线上课。
遵循 CDC 的指导，我们的 Alexa 健康团队打造了一项体验功能，让美国用户可以在家中评估自己感染新冠病毒的风险。用户可以询问：“Alexa，如果我认为自己感染了新冠病毒，我该怎么办？”或“Alexa，如果我认为自己感染了冠状病毒，我该怎么办？”随后，Alexa 会就用户的症状和可能的暴露情况提出一系列问题。根据这些回答，Alexa 将提供源自 CDC 的指导建议。我们在日本也创建了类似的服务，该服务基于日本厚生劳动省的指导方针。
我们正在让客户通过 Amazon.com 或 Alexa 轻松直接向抗击新冠疫情前线的慈善机构捐款，包括 Feeding America、美国红十字会和 Save the Children。Echo 用户可以通过语音指令说：“Alexa，向 Feeding America 新冠疫情响应基金捐款。”在西雅图，我们与一家餐饮企业合作，在疫情爆发期间向西雅图和金县的 2,700 名老年人及医疗脆弱群体居民分发 73,000 份餐食；我们还捐赠了 8,200 台笔记本电脑，以帮助西雅图公立学校的学生在网课期间获得设备接入。
超越新冠疫情
尽管当前时期极其艰难，但它们也提醒我们，作为一家公司，我们所做的事情可以对人们的生活产生重大影响。客户信赖我们，而我们也有幸能够提供帮助。凭借我们的规模和快速创新能力，亚马逊能够产生积极影响，并成为推动进步的组织力量。
去年，我们与联合国前气候变化负责人、Global Optimism 创始人克里斯蒂安娜·菲格雷斯共同创立了“气候宣言”（The Climate Pledge），并成为该宣言的首个签署方。宣言承诺亚马逊将提前十年实现《巴黎协定》的目标，并在 2040 年前实现碳中和。由于我们不仅传递信息，还拥有庞大的实体基础设施，每年在全球交付超过 100 亿件商品，因此亚马逊在实现这一目标方面面临重大挑战。但我们相信，如果亚马逊能够提前十年实现碳中和，那么任何公司都可以做到——我们希望与所有企业携手合作，使其成为现实。
为此，我们正在招募其他公司签署《气候宣言》。签署方同意定期测量和报告温室气体排放量，实施符合《巴黎协定》的脱碳战略，并在 2040 年前实现年度碳中和。（我们将很快宣布新的签署方。）
为履行承诺，我们计划从位于密歇根州的电动汽车制造商 Rivian 购买 10 万辆电动配送货车。亚马逊的目标是到 2022 年至少有 1 万辆 Rivian 新型电动货车投入运营，并在 2030 年前让全部 10 万辆车辆上路运行。这不仅有利于环境保护，其意义更为深远。此类投资向市场发出信号，促使大型全球企业所需的新低碳经济技术的创新与发展。
我们还承诺到 2024 年实现 80% 的可再生能源使用比例，到 2030 年实现 100% 可再生能源使用比例。（团队实际上正推动在 2025 年前实现 100%，并制定了具有挑战性但可信的计划来实现这一目标。）在全球范围内，亚马逊拥有 86 个太阳能和风能项目，总装机容量超过 2,300 兆瓦，每年可发电超过 630 万兆瓦时——足以为超过 58 万户美国家庭供电。
我们在减少包装废弃物方面取得了巨大进展。十多年前，我们推出了“无烦恼包装”（Frustration-Free Packaging）计划，鼓励制造商使用易于打开、100% 可回收且无需额外运输箱即可直接发货给客户的包装材料进行产品包装。自 2008 年以来，该计划已节省超过 81 万吨包装材料，并减少了 14 亿个运输箱的使用。
尽管在线购物本身比去实体店购物具有更高的碳效率，我们仍在进行这些重大投资，以将我们的碳足迹降至零。亚马逊的可持续发展科学家花了三年多的时间开发模型、工具和指标来衡量我们的碳足迹。他们的详细分析发现，在线购物产生的碳排放始终低于开车去商店，因为一辆送货货车的一次行程平均可以减少约 100 次往返汽车出行。我们的科学家建立了一个模型，用于比较通过在线订购 Whole Foods Market 杂货与开车前往最近的 Whole Foods Market 门店的碳强度。研究发现，在所有篮子大小的平均值下，在线杂货配送每件商品的碳排放比在店内购物低 43%。较小的订单量会产生更大的碳节省效果。
AWS 也比传统的自建数据中心更具效率。这主要归因于两点：更高的利用率，以及我们的服务器和设施比大多数公司自行运营的数据中心更高效。典型的单一企业数据中心的服务器利用率约为 18%，需要保留多余的容量以应对使用量的大幅波动。AWS 受益于多租户的使用模式，其服务器利用率远高于此。此外，AWS 成功提高了设施和设备的能源效率，例如在某些数据中心采用更高效的蒸发冷却技术，而非传统的空调系统。451 Research 的一项研究发现，AWS 的基础设施比受访的美国中型企业数据中心的平均水平节能 3.6 倍。结合我们对可再生能源的使用，这些因素使 AWS 能够以比传统数据中心低 88% 的碳足迹完成相同的任务。不要以为我们会忽视最后那 12 个百分点——我们将通过对可再生能源项目的更多投资，实现 AWS 100% 碳中和。
利用规模造福社会
在过去十年中，没有哪家公司像亚马逊这样创造了更多的就业机会。亚马逊在全球直接雇佣了 840,000 名员工，其中包括美国超过 590,000 人、欧洲 115,000 人和亚洲 95,000 人。总体而言，亚马逊在美国直接或间接支持了 200 万个就业岗位，其中包括亚马逊在建筑、物流和专业服务等领域的投资所创造的 680,000 多个岗位，以及在亚马逊上销售商品的小型和中型企业创造的另外 830,000 个岗位。在全球范围内，我们支持了近 400 万个就业岗位。我们尤其自豪的是，其中许多是入门级工作，为人们提供了首次参与劳动力市场的机会。
亚马逊的岗位提供行业领先的15美元最低时薪以及全面的福利。超过4000万美国人——其中许多人每小时仅赚取7.25美元的联邦最低工资——收入低于亚马逊薪酬最低的关联员工。我们在2018年将起始最低时薪提高至15美元后，对在我们配送中心工作的数十万人产生了立竿见影且意义深远的影响。我们希望其他大型雇主通过提高自身的最低薪酬标准与我们一道行动，并且我们继续游说推动将联邦最低工资提高到15美元。
我们希望改善员工的生活，而不仅仅是提高薪酬。亚马逊为每位全职员工提供健康保险、401(k)退休计划、20周带薪产假以及其他福利。这些与亚马逊最高层高管所享有的福利相同。随着经济快速变化，我们比以往任何时候都更清楚地认识到，工人需要不断更新技能以跟上技术进步的步伐。因此，我们投入7亿美元，让超过10万名亚马逊员工在工作场所接受培训，涵盖医疗保健、云计算和机器学习等高需求领域。自2012年以来，我们推出了“职业选择”（Career Choice）项目，这是一个预付学费计划，旨在帮助配送中心的关联员工转向高需求职业。亚马逊支付高达95%的学费和费用，用于获得合格学习领域的证书或文凭，从而提升在高需求岗位上的就业机会。自该项目启动以来，已有超过25,000名亚马逊员工接受了高需求职业的培训。
为确保未来几代人在技术驱动的经济中具备所需技能，我们去年启动了一个名为“亚马逊未来工程师”（Amazon Future Engineer）的项目，旨在教育和培训低收入及弱势青少年从事计算机科学相关职业。我们的目标雄心勃勃：每年帮助数十万名学生学习计算机科学和编程。目前，“亚马逊未来工程师”为全国各 underserved 社区的2000多所学校提供《计算机科学导论》和AP计算机科学的资金支持。每年，“亚马逊未来工程师”还向来自低收入背景的计算机科学专业学生提供100份为期四年、每份4万美元的大学奖学金。这些奖学金获得者在大一结束后，还将获得在亚马逊的带薪实习机会。我们在英国的项目资助了120个工程学徒岗位，并帮助弱势背景的学生追求科技职业。
目前，我的时间和精力仍专注于新冠疫情，以及亚马逊如何在疫情之中提供帮助。我对各位亚马逊同事在此过程中展现出的坚韧与创造力深表感激。请大家相信，我们将超越眼前的危机，汲取洞察与经验教训，并将其应用于未来的工作中。
回顾西奥多·苏斯·盖泽尔（Theodor Seuss Geisel）的这段话：
我对这些文明中哪一个会选择感到非常乐观。
即使在这样的情形下，我们依然坚持“第一天”原则。一如往常，我附上我们1997年原始信函的副本。
诚挚地，
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
致我们的股东：
1997年，亚马逊（Amazon.com）取得了诸多里程碑式的成就：截至年底，我们已服务超过150万客户，收入增长838%至1.478亿美元，并在激烈竞争者涌入市场的背景下，进一步巩固了我们的市场领先地位。
但这是互联网的第1天，如果执行得当，也是亚马逊网站（Amazon.com）的第1天。如今，在线商务为客户节省金钱和宝贵时间。未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。亚马逊网站利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立持久的品牌优势。
我们正面临一个机遇窗口期：一方面，大型参与者正在集结资源以把握线上商机；另一方面，作为网购新手的客户对建立新的合作关系持开放态度。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出可信的线上产品与服务，并投入大量精力和资源以提升知名度、吸引流量并促进销售。我们的目标是迅速巩固并扩展当前地位，同时开始在其他领域探索在线商务机会。我们认为，在目标的大规模市场中存在巨大的增长潜力。这一战略并非没有风险：它需要重大投资，并需对既有的品牌领导者进行精准高效的执行。
一切关乎长期
我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在过去所创造的股东价值长期这一价值将直接源于我们扩展和巩固当前市场领先地位的能力。我们的市场领先地位越强，我们的经济模型就越强大。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本周转速度，以及相应更强的投资资本回报率。
我们的决策始终体现了这一重点。我们首先以最能体现市场领导地位的指标来衡量自身：客户与收入增长、客户持续重复购买的程度，以及品牌实力。为建立持久的商业优势，我们已大力投资并将继续积极投入，以扩大并充分利用我们的客户基础、品牌和基础设施。
由于我们注重长期发展，我们在决策和权衡取舍方面可能与某些公司有所不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理理念和决策方法，以便您作为股东能够确认其是否与您的投资理念一致：
- 我们将继续坚定不移地专注于我们的客户。
- 在做出投资决策时，我们将继续以长期市场领导地位为导向，而非短期盈利能力或华尔街的短期反应。
- 我们将以分析方式评估各项计划及投资的有效性，果断放弃无法提供可接受回报的项目，并加大对表现优异项目的投入。无论成功或失败，我们都将继续从中汲取经验教训。
- 在看到有足够概率获得市场领导优势时，我们将采取大胆而非保守的投资决策。部分投资将取得成效，另一些则可能不会，但无论结果如何，我们都能从中获得宝贵的经验。
- 当必须在优化GAAP（公认会计准则）会计报表外观与最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们将选择后者。
- 在做出重大战略抉择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与各位分享我们的战略思考过程，以便大家自行评估我们是否在进行理性的长期领导地位投资。
- 我们将努力审慎支出，保持精简高效的企业文化。我们深知持续强化成本意识文化的重要性，尤其是在公司出现净亏损的情况下。
- 我们将在注重增长的同时，强调长期盈利能力和资本管理。现阶段，我们选择优先追求增长，因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺、能力出众的员工，并继续以股票期权而非现金作为薪酬激励的主要形式。我们深知，公司的成功在很大程度上取决于我们吸引和留住一支积极进取的员工队伍的能力，而每位员工都必须像所有者一样思考，因此也必须真正成为所有者。
我们不敢妄称上述理念是“正确”的投资哲学，但它确实是我们所秉持的理念。如果我们不清晰阐明我们所采取并将继续坚持的方法，那将是我们的失职。
在此基础上，我们希望回顾我们的业务重点、1997年的进展以及未来的展望。
对客户保持极致关注
从一开始，我们的重点就一直是为客户提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经是、并且至今仍是“全球漫长等待”（World Wide Wait）。因此，我们着手提供客户无法通过其他途径获得的东西，并开始向他们销售图书。我们提供的选品远超实体书店所能容纳的范围（我们的店铺面积相当于6个足球场），并以实用、易于搜索和浏览的格式呈现，全年365天、每天24小时营业。我们坚持不懈地致力于提升购物体验，并于1997年大幅优化了我们的网站。如今，我们为客户提供礼品券、1-Click购物℠，以及数量庞大的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了客户价值。口碑传播始终是我们最强大的客户获取工具，我们感激客户对我们的信任。复购与口碑相结合，使Amazon.com成为在线图书销售的市场领导者。
从多项指标来看，Amazon.com在1997年取得了长足的进步：
- 销售额从1996年的1,570万美元增长至1.478亿美元——增幅达838%。
- 累计客户账户数从18万增长至151万——增幅达738%。
- 来自回头客的订单占比从1996年第四季度的超过46%上升至1997年同期的超过58%。
- 就受众覆盖范围而言，根据Media Metrix的数据，我们的网站排名从第90位跃升至前20名以内。
基础设施
1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的网络流量、销售额和服务水平：
- Amazon.com的员工人数从158人增至614人，并显著加强了管理团队。
- 配送中心容量从50,000平方英尺增至285,000平方英尺，其中包括西雅图设施扩大70%，以及11月启动位于特拉华州的第二个配送中心。
- 年末库存品种超过20万种，使我们能够改善客户的商品可得性。
- 得益于1997年5月的首次公开募股（IPO）以及7,500万美元的贷款，我们在年末的现金和投资余额达到1.25亿美元，为我们提供了 substantial 的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明且勤奋的团队，我为能成为其中一员而感到无比自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是并将继续是Amazon.com成功的最关键因素。
在这里工作并不容易（我在面试时会对候选人说：“你可以选择长时间工作、高强度工作或聪明地工作，但在Amazon.com，你无法同时选其中两项”），但我们正在努力构建一些重要的东西——一些对客户有意义、值得我们向子孙后代自豪讲述的东西。这样的事注定不会轻松。我们非常幸运，拥有这样一群敬业的员工，他们的奉献与热情铸就了Amazon.com。
1998年的目标
我们仍处于通过互联网商务和商品销售为客户创造新价值的早期探索阶段。我们的目标仍是继续巩固并扩大我们的品牌和客户群。这需要我们在系统 and 基础设施上持续投入，以支持卓越的顾客便利性、商品选择和客户服务，同时实现业务增长。我们计划将音乐纳入我们的产品体系，并且随着时间的推移，我们认为其他产品也可能成为明智的投资选择。我们还相信，在海外更好地服务客户存在重大机遇，例如缩短配送时间以及更精准地定制客户体验。毫无疑问，对我们而言，挑战的一大关键不在于寻找拓展业务的新方式，而在于如何对投资进行优先级排序。
我们现在对在线商务的了解远比亚马逊公司成立时丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍需保持警惕并维持紧迫感。为实现我们对亚马逊的长期愿景，我们将面临诸多挑战与障碍：激烈、强大且资金充足的竞争；显著的增长挑战与执行风险；产品与地域扩张带来的风险；以及为满足不断扩大的市场机遇而需要持续的大规模投入。然而，正如我们长期以来所言，图书在线销售乃至更广泛的在线商务，有望成为一个规模巨大的市场，许多企业很可能从中获得显著收益。我们对已取得的成果感到满意，并对未来计划开展的工作更加充满期待。
1997年确实是不平凡的一年。亚马逊公司感谢客户给予我们的业务与信任，感谢同事们的辛勤付出，也感谢股东们的支持与鼓励。
杰弗里·P·贝佐斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司