致我们的股东：
自那时以来，我们已走了很长一段路，并且比以往任何时候都更加努力地服务和取悦客户。去年，我们招聘了50万名员工，目前在全球直接雇佣了130万人。我们在全球拥有超过2亿Prime会员。超过190万家中小型企业在我们的平台上销售商品，它们贡献了我们零售销售额的近60%。客户已将超过1亿台智能家居设备连接到Alexa。Amazon Web Services服务于数百万客户，并在2020年底实现了年化收入500亿美元。在1997年，我们尚未推出Prime、Marketplace、Alexa或AWS。这些在当时甚至还不是想法，也非命中注定。我们对每一项都承担了巨大风险，并倾注了汗水与智慧。
在此过程中，我们为股东创造了1.6万亿美元财富。他们是谁？我的董事长身份之一，而我的亚马逊股份使我变得富有。但超过八分之七的股份（代表1.4万亿美元的财富创造）由其他人持有。他们是谁？他们是养老基金、大学、401(k)计划，以及玛丽和拉里——就在我坐下来撰写这封致股东信时，他们突然给我发来了这样一封信：
我经常听到类似的故事。我认识一些人，他们用亚马逊带来的资金支付大学学费、应对紧急情况、购房、度假、创业或做慈善——这样的例子不胜枚举。我为我们为股东创造的财富感到自豪。这是一笔巨大的财富，改善了他们的生活。但我也知道另一件事：它并非我们所创造价值的最大部分。
创造大于消耗
如果你想在商业上取得成功（实际上在生活中也是如此），你必须创造的价值多于你消耗的价值。你的目标应该是为你所接触到的每个人创造价值。任何不为所触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来成功，也不会长久存在。它正在走向衰落。
请记住，股价并不反映过去。它们是未来现金流折现到当前的预测。股市具有前瞻性。我现在稍作转折，谈谈过去。我们在2020年为股东创造了多少价值？这个问题相对容易回答，因为会计系统正是为此设计的。我们2020年的净利润为213亿美元。如果亚马逊不是拥有数千名所有者的上市公司，而是一个单一所有者独资经营的企业，那么这就是该所有者在2020年所获得的收益。
员工呢？这也是一个相对容易回答的价值创造问题，因为我们可以查看薪酬支出。对一家公司而言是支出的费用，对员工来说就是收入。2020年，员工的总收入为800亿美元，再加上110亿美元用于福利和各种工资税，总计910亿美元。
第三方卖家情况如何？我们有一个内部团队（合作伙伴服务团队）负责回答这个问题。他们估计，2020年第三方卖家在亚马逊上销售的利润在250亿美元至390亿美元之间，为保守起见，我将采用250亿美元这一数字。
对于客户，我们需要将其细分为消费者客户和AWS客户。
我们将先从消费者入手。我们提供低价、丰富的选择和快速配送，但为了本次估算的目的，假设我们忽略所有这些优势，仅关注一点：我们为客户节省了时间。
在亚马逊上，28%的购买行为在三分钟内完成，而一半的交易在15分钟内结束。相比之下，典型的实体店购物需要开车、停车、逛货架、排队结账、找车以及开车回家，研究表明一次典型的实体店购物大约需要一个小时。如果假设一次典型的亚马逊购物耗时15分钟，并且每周能因此节省几次去实体店的行程，那么一年就能节省超过75小时。这非常重要。我们都在21世纪初非常忙碌st世纪。
为了得出一个具体的美元数值，我们将时间节省的价值保守地设定为每小时10美元。75小时乘以每小时10美元，再减去Prime的成本，每位Prime会员创造的价值约为630美元。我们拥有2亿Prime会员，因此在2020年创造的总价值为1260亿美元。
由于每个客户的工作负载差异很大，AWS 的成本估算颇具挑战性，但我们仍会尝试估算，并事先承认误差范围较大。与本地部署相比，在云端运营带来的直接成本改善因情况而异，但一个合理的估计是 30%。基于 AWS 2020 年总收入 450 亿美元，这 30% 意味着为客户创造了 190 亿美元的价值（即如果客户自行建设需花费 640 亿美元，而通过 AWS 仅花费 450 亿美元）。这项估算工作的难点在于，直接成本降低只是客户迁移到云端所获利益中较小的一部分。更大的益处在于软件开发速度的提升——这可以显著增强客户的竞争力和营收增长。除了说明这部分客户价值几乎肯定大于直接成本节约外，我们没有合理的方法来估算它。为保持保守（并记住我们实际上只是在寻求大致估算），我将假设它与直接成本节约相当，从而得出 AWS 在 2020 年为客户创造的价值为 380 亿美元。
将AWS与消费者业务相加，我们在2020年创造的总客户价值为1640亿美元。
总结：
股东 210亿美元
员工 910亿美元
3P 卖家 250亿美元
客户 1640亿美元
总计 3010亿美元
股东 210亿美元
员工 910亿美元
3P 卖家 250亿美元
客户 1640亿美元
总计 3010亿美元
如果每个群体都有一份反映其与亚马逊互动的损益表，上述数字就是这些损益表的“净利润”。这些数字正是人们愿意为我们工作、卖家选择通过我们销售以及顾客从我们这里购买的原因之一。我们为它们创造价值。而这种价值创造并非零和博弈，不仅仅是将资金从一个口袋转移到另一个口袋。如果把整个社会视为一个更大的整体，你会发现创新才是所有真实价值创造的根源。而所创造的价值，最恰当的理解方式是将其作为衡量创新的指标。
当然，我们与这些利益相关方的关系以及我们创造的价值，并不仅限于金钱。金钱并不能讲述全部故事。例如，我们与股东的关系相对简单：他们投资并持有股份的时间长度由自己决定。我们仅在年度股东大会等事务上偶尔向股东提供指导，并告知其投票流程。即便如此，他们也可以无视这些指导，直接选择不投票。
我们与员工的关系是一个截然不同的例子。我们有他们必须遵循的流程和需要达到的标准。我们要求接受培训并获得各种认证。员工必须在指定的时间到岗。我们与员工的互动频繁，且非常细致入微。这不仅仅关乎薪酬和福利，还涉及关系中所有其他细节方面。
你的主席对伯明翰最近工会投票的结果感到欣慰吗？不，他并不这么认为。我认为我们需要为雇员做得更好。尽管投票结果一边倒，且我们与雇员的直接关系十分稳固，但很明显，我们需要一个更好的视觉我们如何为员工创造价值——助力他们成功的愿景。
如果你阅读了一些新闻报道，你可能会认为我们并不关心员工。在这些报道中，我们的员工有时被描绘成绝望的人，甚至被视为机器人。这并不准确。他们是有着独立思考能力和复杂技能的人，并且拥有选择工作地点的自由。当我们对配送中心的员工进行调查时，94%的人表示他们会向朋友推荐亚马逊作为工作场所。
员工可以在轮班期间随时进行非正式休息，例如伸展身体、喝水、使用洗手间或与经理交谈，且不会影响其工作表现。这些非正式工作与正常排班中安排的30分钟午餐时间和30分钟休息时间并行存在。
我们不会设定不切实际的绩效目标。我们设定的是可实现的目标，并综合考虑员工的司龄和实际绩效数据。由于我们知道在任何一个星期、一天或一小时内，各种因素都可能影响绩效，因此我们对员工进行长期评估。如果员工在一段时间内有望未能达成绩效目标，其经理会与他们沟通并提供辅导。
我们也为表现优异且即将承担更多责任的员工提供辅导。事实上，82% 的辅导是积极的，面向那些达到或超越期望的员工。因无法胜任工作而终止雇佣的员工比例不到 2.6%（2020 年由于新冠疫情对运营的影响，这一比例甚至更低）。
“地球上最佳雇主”与“地球上最安全的工作场所”
事实是，在亚马逊负责运营的数千人大型团队一直深切关怀我们的小时工员工，我们为所营造的工作环境感到自豪。同时，我们也自豪于亚马逊不仅仅是一家为计算机科学家和高学历人才创造就业的公司，我们还为那些从未获得此类优势的普通人创造就业机会。
尽管我们已经取得了诸多成就，但在我看来，我们需要为员工的成功制定更清晰的愿景。我们始终希望成为“地球上最以客户为中心的公司”，这一点不会改变，正是它引领我们走到今天。但我承诺在此基础上增加一项新愿景：我们将致力于成为“地球上最佳雇主”和“地球上最安全的工作场所”。
在我即将担任执行主席的新角色中，我将专注于新的举措。我是一名发明家，这是我最大的乐趣和最擅长的领域，也是我创造最大价值的地方。我很兴奋能与运营部门充满激情的庞大团队并肩合作，在“地球上最佳雇主”和“地球上最安全的工作场所”这一领域进行创新。在具体细节上，亚马逊始终灵活应变；但在愿景问题上，我们则坚定执着。我们从未在下定决心后失败过，这次也不会。
我们深入探究安全问题。例如，亚马逊约 40% 的工作相关伤害与肌肉骨骼疾病（MSDs）有关，如扭伤或拉伤等，这些可能由重复性动作引起。MSDs 在我们从事的工作中很常见，且更容易发生在员工入职的前六个月内。我们需要创新解决方案，以减少新员工发生 MSDs 的风险，其中许多人可能是首次从事体力工作。
我们正在开发新的自动化排班系统，该系统采用复杂的算法，让员工在不同肌腱-肌肉群的工作岗位间轮换，以减少重复性动作，帮助员工防范肌肉骨骼疾患（MSD）风险。这项新技术是我们于2021年全面推行的岗位轮换计划的核心。
我们加强对早期MSD预防的关注已取得成效。从2019年到2020年，整体MSD发生率下降了32%，导致员工缺勤的MSD案例减少了超过一半。
我们在亚马逊拥有6,200名安全专业人员。他们运用安全科学解决复杂问题，并确立行业最佳实践。2021年，我们将投入超过3亿美元用于安全项目，其中包括首批6,600万美元，用于开发可帮助防止叉车及其他类型工业车辆碰撞的技术。
当我们引领潮流时，他人便会跟随。两年半前，当我们为小时工设定15美元最低工资标准时，这样做是因为我们希望成为薪资方面的引领者——而不仅仅是随大流——并且因为我们相信这是正确之举。加州大学伯克利分校和布兰迪斯大学的经济学家最近发表的一篇论文分析了我们提高最低起薪至每小时15美元的影响。他们的评估结果印证了我们从员工、其家人以及他们所居住的社区中听到的反馈。
我们提高起薪的做法惠及全国各地的地方经济，不仅使我们的员工受益，也使同一社区的其他工人受益。研究显示，我们的加薪举措使同一劳动力市场中其他雇主的平均小时工资提高了4.7%。
而我们引领的步伐不会停止。如果我们希望成为“地球上最好的雇主”，就不应满足于仅有94%的员工表示愿意向朋友推荐亚马逊作为工作场所。我们必须追求100%的目标。我们将通过继续在薪资、福利、技能提升机会以及其他方面持续引领来实现这一目标，这些方面将随着时间推移逐步明确。
如果有任何股东担心，“地球上最好的雇主”和“地球上最安全的工作场所”可能会分散我们对“地球上最具客户中心主义的公司”这一目标的专注，请允许我打消您的顾虑。可以这样理解：如果我们能够同时以最高水平运营消费者电子商务和AWS这样截然不同的两项业务，那么我们也同样能够以最高水平实现这两项愿景陈述。事实上，我坚信它们会相互促进。
《气候承诺》
在这封信的早期草稿中，我以论据和实例开篇，旨在证明人类活动导致的气候变化是真实存在的。但坦率地说，我认为我们现在可以不再强调这一点。你无需论证光合作用是真实的，也无需证明重力是真实的，或说明在海拔零米处水在100摄氏度沸腾。这些事情本身就是事实，正如气候变化的现实一样。
不久前，大多数人认为应对气候变化是好事，但也认为这将付出高昂代价，并威胁就业、竞争力和经济增长。我们现在有了更清晰的认识。明智的气候行动不仅将阻止坏事发生，还将使我们的经济更高效，推动技术变革，降低风险。这些效应叠加起来，可以创造更多更好的就业岗位，让儿童更健康、更快乐，提升工人生产力，带来更繁荣的未来。但这并不意味着过程会轻松——它确实不会。未来十年将是决定性的。2030年的经济将与今天大不相同，而亚马逊计划成为这场变革的核心。我们于2019年9月与Global Optimism共同发起《气候承诺》（The Climate Pledge），因为我们希望推动这一积极变革。我们需要加入越来越多理解21世纪紧迫性与机遇的企业行列。st世纪。
运输是亚马逊业务运营的重要组成部分，也是我们要实现2040年净零碳排放目标计划中最具挑战性的环节。为了加速电动汽车技术的市场发展，并帮助所有企业向更清洁的技术转型，我们对Rivian投资了超过10亿美元，并向该公司订购了10万辆电动配送货车。我们还与印度的Mahindra以及欧洲的Mercedes-Benz建立了合作伙伴关系。这些由Rivian定制生产的电动配送货车已投入运营，并于今年二月在洛杉矶首次上路。最早到明年，将有1万辆新车投入使用，而全部10万辆车将在2030年前全面上路——这将减少数百万公吨的碳排放。我们之所以希望更多企业加入《气候宣言》，是为了向市场传递一个信号：企业应当开始发明和开发新签署方履行承诺所需的新兴技术。我们订购10万辆Rivian电动货车的举措就是一个完美的例证。
为了进一步加速投资于构建零碳经济所需的新兴技术，我们于去年六月推出了“气候宣言基金”（Climate Pledge Fund）。该投资基金以20亿美元启动，旨在支持那些致力于推动低碳经济转型的前瞻性企业。亚马逊已经宣布对CarbonCure Technologies、Pachama、Redwood Materials、Rivian、Turntide Technologies、ZeroAvia和Infinium等公司进行投资——这些只是我们希望共同构建未来零碳经济的众多创新企业中的一部分。
此外，我个人出资100亿美元设立赠款，以助力催化我们在未来十年所需的系统性变革。我们将支持领先的科学家、活动家、非政府组织（NGO）、环境正义组织以及其他致力于应对气候变化和保护自然世界的机构。去年年底，我完成了首批赠款的发放，惠及16家致力于创新且能产生实质性影响的解决方案的组织。解决这一挑战需要大型企业、中小企业、民族国家、全球组织和个人共同努力。我很荣幸能成为这一进程的一部分，并对人类携手克服这一挑战充满信心。
差异化即生存，而宇宙希望你保持平凡
这是我作为亚马逊首席执行官发布的最后一封年度股东信，在此我还有一件极其重要的事项，深感有必要与大家分享。我希望所有亚马逊人都能将其铭记于心。
以下是理查德·道金斯（Richard Dawkins）那本非凡著作《盲眼钟表匠》中的一段文字。它讲述了一个生物学的基本事实。
"抵御死亡是一件需要持续努力的事情。如果任其自行发展——而死亡正是这种状态——身体往往会回归到与环境相平衡的状态。如果你在活体中测量某些量，比如温度、酸度、含水量或电势，通常会发现它们与周围环境的相应测量值存在显著差异。例如，我们的体温通常高于环境温度，在寒冷的气候中，我们必须付出巨大努力来维持这种温差。当我们死亡时，这种努力停止，温差逐渐消失，最终我们与周围环境达到相同的温度。并非所有动物都如此费力地避免与周围温度趋于平衡，但所有动物都会进行某种类似的对抗工作。例如，在干旱地区，动植物必须努力维持细胞内的水分含量，抵抗水自然地从体内流向干燥外部的趋势。一旦失败，它们就会死亡。更广泛地说，如果生物不主动努力防止这种情况发生，它们最终会与周围环境融为一体，不再作为独立的个体存在。这就是死亡发生时的情形。"
尽管这段文字并非意在用作隐喻，但它确实是一个绝妙的比喻，并且与亚马逊密切相关。我认为它同样适用于所有公司、所有机构，以及我们每个人的生活。世界以何种方式试图让你变得‘正常’？维持你的独特性需要付出多少努力？如何让那些使你与众不同的特质保持活力？
我认识一对幸福的夫妻，他们之间有一个常开的小玩笑。丈夫经常带着假装的不悦看着妻子说：‘你就不能正常一点吗？’两人相视而笑。当然，深层的真相是，她的独特性正是他所爱的地方。但同时，事实也是，如果我们稍微‘正常’一些，很多事情会变得更容易——消耗更少的精力。
这种现象在所有尺度上都存在。民主并非常态，专制才是历史上的普遍状态。如果我们停止为维持在这方面所必需的持续艰苦工作，我们将很快与专制达成平衡。
我们都深知独特性——原创性——是有价值的。我们都被教导要‘做你自己’。而我真正想请你做的是，拥抱并现实地认识到，维持这种独特性需要耗费多少能量。世界希望你变得平庸——它以千种方式拉扯你。不要让它得逞。"
你必须为你的独特性付出代价，但这是值得的。“做你自己”的童话版本是：一旦你让独特性闪耀，所有痛苦都会停止。这种说法具有误导性。做自己是值得的，但不要指望它会轻松或免费。你需要持续投入精力。
世界总会试图让亚马逊变得平庸——让我们与环境趋于平衡。这需要持续的努力，但我们能够且必须做得更好。
* * *
一如既往，我附上我们1997年的股东信。信的结尾写道：“我们在Amazon.com感谢客户给予我们的业务与信任，感谢彼此辛勤工作，也感谢股东们的支持与鼓励。”这一点从未改变。我特别要感谢Andy Jassy同意担任CEO一职。这是一项责任重大、极具挑战的工作。Andy才华横溢，且秉持极高的标准。我敢保证，Andy绝不会让外界将我们变得平庸。他将全力以赴，守护那些让我们与众不同的特质。这并非易事，但至关重要。我也相信，这一过程将充满成就感，并且常常令人愉悦。谢谢你，Andy。
致所有人：保持善良，保持原创，创造多于消费，永远、永远、永远不要让宇宙将你磨平融入周遭。今天仍是第一天。
诚挚地，
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
致我们的股东：
1997年，亚马逊（Amazon.com）取得了多项里程碑式的成就：截至年底，我们已服务超过150万客户，实现838%的收入增长，达到1.478亿美元，并在激烈竞争加剧的背景下进一步巩固了市场领先地位。
但这是互联网的第1天，如果执行得当，也是亚马逊网站（Amazon.com）的第1天。如今，在线商务为客户节省金钱和宝贵时间；未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。亚马逊网站利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立持久的品牌优势。
我们拥有机遇窗口，因为大型参与者正在调动资源以把握在线商机，而初次在线购物的客户也乐于建立新的关系。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出可信的在线产品，并投入大量精力和资源以提升知名度、流量和销售额。我们的目标是在此基础上迅速巩固并扩展当前地位，同时开始在其他领域探索在线商务机会。我们认为所瞄准的大型市场存在巨大潜力。这一战略并非没有风险：它需要对既有的品牌领导者进行重大投资和精准执行。
一切关乎长期
我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在未来为股东创造的价值长期这一价值将直接源于我们巩固并强化当前市场领先地位的能力。我们的市场地位越强，经济模型就越具优势。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本周转速度，以及相应更强的投入资本回报率。
我们的决策始终体现了这一重点。我们首先以最能体现市场领先地位的指标来衡量自身：客户与收入增长、客户持续重复购买的程度，以及品牌实力。我们将积极投资并继续投资于扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施，以建立持久的商业帝国。
由于我们强调长期主义，我们在决策和权衡取舍方面可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理理念和决策方法，以便您作为股东确认其是否与您的投资理念一致：
- 我们将一如既往地专注于客户。
- 在做出投资决策时，我们将着眼于长期的市场领导地位考量，而非短期的盈利考量或华尔街的短期反应。
- 我们将通过数据分析来评估各项计划及投资的有效性，淘汰那些无法提供可接受回报的项目，并加大对表现最佳项目的投资力度。无论成功还是失败，我们都将从中汲取宝贵的经验教训。
- 当我们看到获得市场领导地位优势的概率足够高时，我们将采取大胆而非保守的投资决策。其中一些投资会取得成功，另一些则不会，但无论结果如何，我们都会从中获得另一条宝贵的经验教训。
- 当必须在优化GAAP会计报表外观与最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们将选择后者。
- 在做出重大战略选择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与您分享我们的战略思考过程，以便您自行评估我们是否在进行理性的长期领导地位投资。
- 我们将努力明智地花钱，并保持精简的企业文化。我们深知不断强化成本意识文化的重要性，尤其是在一家出现净亏损的企业中。
- 我们将在关注增长的同时，强调长期盈利能力和资本管理。在当前阶段，我们选择优先追求增长，因为我们认为规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺且富有才华的员工，并继续将他们的薪酬更多地与股票期权挂钩，而非现金。我们深知，我们的成功在很大程度上取决于吸引和留住一支充满动力的员工队伍的能力，而每一位员工都必须像所有者一样思考，因此实际上也必须成为所有者。
我们不敢妄称上述理念是“正确”的投资哲学，但它确实是我们所秉持的，如果我们不清晰阐明我们所采取并将继续坚持的方法，那将是我们的失职。
在此基础上，我们希望回顾我们的业务重点、1997年的进展以及未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就是为客户提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经是、现在仍然是“全球等待网”。因此，我们致力于提供客户无法通过其他任何方式获得的东西，并开始为他们提供图书服务。我们提供的选择范围远超实体书店（我们的书店如今占地相当于6个足球场），并以实用、易于搜索和浏览的形式呈现，全年365天、每天24小时营业。我们坚持不懈地致力于改善购物体验，并在1997年大幅提升了我们的商店体验。我们现在为客户提供礼品券、1-Click购物℠、海量的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了客户价值。口碑传播仍然是我们最强大的客户获取工具，我们感激客户对我们的信任。重复购买和口碑传播共同使Amazon.com成为在线图书销售的市场领导者。
从许多指标来看，Amazon.com在1997年取得了长足的进步：
- 销售额从1996年的1,570万美元增长至1.478亿美元——增长了838%。
- 累计客户账户数从18万增长至151万——增长了738%。
- 来自回头客的订单比例从1996年第四季度的46%以上上升至1997年同期的58%以上。
- 就受众覆盖面而言，根据Media Metrix的数据，我们的网站排名从第90位跃升至前20名以内。
基础设施
1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的交通流量、销售额和服务水平：
- Amazon.com的员工人数从158人增至614人，我们显著加强了管理团队。
- 配送中心容量从50,000平方英尺扩大至285,000平方英尺，其中包括西雅图设施70%的扩建，以及11月启动的第二座位于特拉华州的配送中心。
- 年末库存品种超过20万种，使我们能够提升客户的商品可得性。
- 截至年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们于1997年5月进行的首次公开募股以及7,500万美元的贷款，从而为我们提供了重大的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明且勤奋的团队，我作为其中一员深感自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是并将继续是亚马逊.com成功的最关键因素。
在这里工作并不容易（我在面试时告诉候选人：“你可以选择长时间工作、努力工作或聪明地工作，但在亚马逊.com，你不能从这三者中任选其二”），但我们正在努力构建一些重要的事物——一些对客户有意义的事物，一些我们可以自豪地讲给孙辈听的事物。这样的事物注定不会轻松。我们非常幸运地拥有这样一群敬业的员工，他们的奉献和热情铸就了亚马逊.com。
1998年的目标
我们仍处于早期阶段，仍在探索如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值。我们的目标仍然是继续巩固并扩大我们的品牌和客户基础。这需要持续投资于系统和基础设施，以支持卓越的顾客便利性、商品选择和客户服务，同时实现业务增长。我们计划将音乐产品纳入我们的商品 offerings，并且随着时间的推移，我们认为其他产品可能是明智的投资选择。我们还相信，在海外更好地服务客户存在重大机会，例如缩短配送时间并更精准地定制客户体验。必须承认，对我们而言，挑战的一大重点不在于寻找扩展业务的新方式，而在于对投资进行优先级排序。
如今，我们对在线商务的了解远比亚马逊.com成立之初丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍需保持警惕并维持紧迫感。我们将面临诸多挑战与障碍，以实现亚马逊.com的长期愿景：激烈、有能力且资金充足的竞争；显著的增长挑战和执行风险；产品和地理扩张的风险；以及为满足不断扩大的市场机遇而需要的大规模持续投资。然而，正如我们长期以来所言，在线图书销售乃至整体在线商务，有望成为一个非常大的市场，许多公司可能会从中获得显著收益。我们对已取得的成就感到满意，并对未来计划做的事情更加兴奋。
1997年确实是不平凡的一年。亚马逊.com感谢客户的业务与信任，感谢同事们的辛勤工作，也感谢股东们的支持与鼓励。
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司