我们的履约网络：回顾疫情初期，我们绝不可能在2020年3月才开始着手建设履约网络，并满足客户近乎任何程度的需求。我们在履约网络上已经创新了20年，不断致力于缩短商品送达客户的时间。在21世纪初，平均需要18小时才能将一件商品通过我们的履约中心并装上正确的运输卡车发运。如今，这一过程仅需两小时。为了以我们期望的可靠性和成本效益进行配送，并满足亚马逊Prime会员对数日内送达的期待，我们花了多年时间构建庞大的履约中心体系，打造强大的物流与运输能力，并对设施内的几乎所有流程进行了重构。作为参考，2004年，我们在美国拥有7个履约中心，在其他地区有4个；当时我们尚未建立配送站，即连接我们的履约中心和分拣中心与您社区里常见的最后一公里配送货车的节点。到2021年底，我们在北美拥有253个履约中心、110个分拣中心和467个配送站；在全球其他地区还有157个履约中心、58个分拣中心和588个配送站。我们的配送网络已扩展到全球超过26万名司机，亚马逊航空货运机队拥有超过100架飞机。在过去十五年中，这代表了超过1000亿美元的资金投入，以及由超过一百万名亚马逊员工进行的无数迭代和微小的流程改进。
AWS：在定义 AWS 并基于我们认为客户所需的服务进行逆向推导时，我们不断触及产品开发中最大的张力之一——即在 V1 版本的功能范围上划清界限。其中一次早期会议尤为典型——为我们核心计算服务 Elastic Compute Cloud（“EC2”）召开的会议，原计划一小时，却花了三个小时，因为我们激烈辩论是否可以在没有配套持久块存储（一种网络附加存储形式）的情况下推出计算服务。所有人都认为，持久块存储对于提供完整的计算服务至关重要；然而，要准备好它需要额外一年的时间。问题变成了：在我们尚未具备所有我们认为客户想要的功能之前，能否向客户提供一项有用的服务，让他们获得有意义的价值？我们决定，如果同时组织好自己以便倾听客户意见并快速迭代，那么 EC2 的首次发布即使功能较少也是可行的。这种方法在你确实能够快速迭代时效果良好；但如果无法做到这一点，则会导致灾难性后果。2006 年，我们以仅一种实例规格、在一个数据中心、在一个全球区域、仅提供 Linux 操作系统实例（无 Windows）、没有监控、负载均衡、自动扩缩容，当然也没有持久存储的方式推出了 EC2。EC2 取得了初步成功，但直到我们添加了上述缺失能力乃至更多功能后，它才发展成为如今价值数十亿美元的服务。
设备：我们涉足硬件设备的第一个产品是 2007 年发布的 Kindle。它的工业设计并非最精致（颜色为乳白色，且边角对某些人来说握持不舒服），但它具有革命性意义，因为它允许客户在 60 秒内下载超过 90,000 本书（现在是数百万本）——而且我们在打造美观设计方面变得越来越好、越来越快。不久之后，我们推出了一款平板电脑，随后又推出了一款手机（其显著特点是配备了前置摄像头和陀螺仪，为客户提供动态视角和丰富的 3D 体验）。这款手机并不成功，虽然我们判断自己可能已经错过了进入该市场的最佳时机，并将这些资源转向了其他地方，但我们聘请了一些优秀的长期建设者，并从这次失败中学到了宝贵的经验，这些经验后来在 Echo 和 FireTV 等设备上发挥了重要作用。
Prime Video：我们于 2006 年推出了名为 Amazon Unbox 的服务，客户可以从各大制片厂下载约一千部电影。在当时带宽较慢的情况下（下载一部视频需要一小时），这一做法是合理的。但随着家庭和移动设备的带宽大幅提升，以及智能电视的兴起，流媒体将成为更优的客户解决方案，因此我们将重点转向流媒体服务。2011 年，作为 Amazon Prime 订阅服务的一部分，我们开始提供超过 5,000 部可流媒体播放的电影和节目。最初，我们的所有内容均由其他制片厂和娱乐公司制作。这些合作成本高昂、仅限特定国家/地区，且仅在有限期限内有效；因此，为了拓展内容选择，我们开始创作自己的原创剧集。我们早期的尝试包括一些短暂播出的剧集，如 Alpha House 和 Betas，随后我们推出了首部获奖剧集 Transparent，并最终打造了多部多年期系列剧，包括《了不起的麦瑟尔夫人》、The Boys、Bosch 和 Jack Ryan。在此过程中，我们学到了很多关于制作引人入胜的娱乐内容、创造难忘时刻的经验，并利用机器学习和其他创新技术提供高品质的流媒体体验（通过我们独特的 X-Ray 功能，只需轻点一下，即可获取有关演员、电视剧、电影、音乐或体育统计数据的有用且相关的数据）。您可能在我们最近的新热门剧集《雷彻》希望您能在我们即将推出的《指环王》系列中见到它（将于2022年劳动节上线）。我们还期待在发布时让您看到这项迭代创新成果《周四夜赛》，这是NFL首个每周一次的黄金时段、仅通过流媒体播出的节目，自2022年9月起在Prime Video独家播出。我们与NFL的协议为期11年，我们将在未来几年里不懈努力，为橄榄球迷重塑NFL观赛体验。
这种迭代式创新在亚马逊的各个团队中无处不在。我本可以举出广告、杂货、游戏、Amazon Music、Amazon Care（我们的远程医疗服务）或药房等部门的类似例子。所有这些故事仍在书写之中，因为我们正通过快速实验、学习，并持续努力每天改善客户体验。
1/ 招聘合适的建设者：我们在招聘时不成比例地倾向于选择“建设者”。我们将“建设者”定义为那些喜欢发明创造的人，他们审视客户体验，剖析其中运作不佳的部分，并寻求重新设计它们。我们希望找到那些不断追问“为什么不能做到？”的人。我们希望找到喜欢实验和动手调试的人，并认识到发布只是起点，而非终点。
2/ 将建设者组织成尽可能可分离且自主的团队：团队很难在多个领域深入理解客户真正关心的内容。当资源与更成熟业务发生冲突时，团队也难以在新项目上投入足够的时间；通常确定性更高的项目会胜出。单线程团队能更好地了解客户需求，将全部工作时间用于为客户创新，并建立上下文和节奏以快速迭代。
3/ 为团队提供合适的工具和权限，使其能够快速行动：速度并非注定。它是一种领导层的选择。它存在权衡取舍，但你不能某天突然开始加速。这需要拥有快速实验和构建的工具（这也是我们启动 AWS 的主要原因），允许团队自行做出“双向门”决策，并树立速度至关重要的期望。确实如此。速度对处于各个发展阶段的每一家企业都 disproportionately（不成比例地）重要。那些比竞争对手行动缓慢的企业会逐渐被淘汰。
4/ 你需要盲目的信念，但不要抱有不切实际的幻想：这是我 favorite Foo Fighters 歌曲《Congregation》中的一句歌词。当你进行创新时，你会提出人们因从未见过而拒绝的新想法（这就是盲目信念的来源），但同样重要的是退后一步，确保你有一个能与客户产生共鸣的可行计划（避免不切实际的幻想）。我们有幸拥有一群相互挑战的建设者、能够获取客户反馈的反馈循环，以及从客户出发逆向工作的产品开发流程——撰写新闻稿（以阐明客户利益）和常见问题解答文档（以详细说明我们将如何构建）有助于我们在保持盲目信念的同时避免不切实际的幻想（至少通常是如此）。
5/ 定义最小可喜爱产品（MLP），并愿意快速迭代：确定何时达到发布标准是团队必须做出的最困难的决定之一。通常，团队等待时间过长，并在发布前坚持添加过多功能。结果，他们错失了先发优势，或在快速发展的市场细分中未能及时建立心智份额，导致执行良好的竞争对手远远领先。发布的产品必须足够好，让你相信它会从一开始就受到喜爱（因此我们称之为“最小可喜爱产品”而非“最小可行产品”）。但在较新的市场细分中，团队通常最好先将 MLP 交付给客户，然后快速迭代。
6/ 采取长期导向：亚马逊有时因未关闭太多项目而受到批评。确实，我们对投资的容忍度比大多数公司更长。但我们知道，变革性创新需要多年时间，如果你押注于你认为可能显著改变客户体验（及公司）的重大项目，你就必须长期坚持，否则很快就会放弃。
7/ 做好面对失败的准备：如果你频繁创新，失败的概率会比你希望的高。没有人喜欢这部分，但这是创新的必然代价。当我们明确意识到某个项目无法成功时，我们要确保从失败中吸取教训，并为表现出色的团队成员提供稳固的职业发展机会——否则，你最优秀的人才可能会犹豫是否参与新的尝试。
阿尔伯特·爱因斯坦有时被归功于将复利称为“世界第八大奇迹”（“理解它的人，从中获利；不理解它的人，为之付出代价”。我们以同样的方式看待迭代创新。迭代创新为客户创造奇迹。不断为客户发明和改进产品，会对客户体验产生复利效应，进而提升企业的前景。
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
一切关乎长期
- 我们将继续毫不松懈地专注于我们的客户。
- 在做出投资决策时，我们将继续以长期市场领导地位为考量，而非短期盈利或华尔街的短期反应。
- 我们将继续以分析方式评估我们的项目及其投资的有效性，淘汰那些无法提供可接受回报的项目，并加大对表现最佳项目的投资力度。无论成功还是失败，我们都将继续从中汲取经验教训。
- 当我们看到获得市场领导地位优势的概率足够高时，我们将采取大胆而非保守的投资决策。其中一些投资会取得成功，另一些则不会，但在这两种情况下，我们都会学到另一条宝贵的经验。
- 当被迫在优化我们的公认会计准则（GAAP）会计外观与最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将选择后者。
- 在做出重大抉择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与您分享我们的战略思考过程，以便您自行评估我们是否在进行理性的长期领导地位投资。
- 我们将努力工作，明智支出，并保持精简的企业文化。我们深知不断强化成本意识文化的重要性，尤其是在产生净亏损的业务中。
- 我们将在关注增长的同时，强调长期盈利能力和资本管理。在当前阶段，我们选择优先追求增长，因为我们认为规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的优秀员工，并继续将薪酬权重向股票期权而非现金倾斜。我们深知，我们的成功在很大程度上取决于吸引和留住一支充满动力的员工队伍的能力，而每位员工都必须像所有者一样思考，因此实际上也必须成为所有者。
痴迷于客户
- 销售额从1996年的1,570万美元增长至1.478亿美元——增幅达838%。
- 累计客户账户数从18万增长至151万——增幅达738%。
- 来自回头客的订单占比从1996年第四季度的46%以上上升至1997年同期的58%以上。
- 就受众覆盖而言，根据Media Metrix的数据，我们的网站排名从第90位跃升至前20名以内。
基础设施
- Amazon.com的员工人数从158人增至614人，我们显著加强了管理团队。
- 配送中心容量从50,000平方英尺增长至285,000平方英尺，其中包括西雅图设施扩大70%，并于11月启动了我们在特拉华州的第二个配送中心。
- 年末库存品种超过20万种，使我们能够提高客户的商品可得性。
- 截至年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，这得益于我们于1997年5月进行的首次公开募股以及7,500万美元的贷款，从而为我们提供了重大的战略灵活性。
我们的员工
1998年的目标
创始人兼首席执行官
亚马逊公司