CEO安迪·贾西2022年致股东信

尊敬的股东们：

当我坐下来撰写我作为首席执行官的第二封年度致股东信时，我对亚马逊的未来感到乐观和振奋。尽管2022年是近年来宏观经济环境较为艰难的一年，而且我们还面临一些自身运营挑战，但我们仍然找到了需求增长的方法（在疫情期间上半年经历前所未有的增长之后）。我们在最大的业务领域进行了创新，以在短期和长期内显著提升客户体验。同时，我们对投资决策以及未来的创新方式做出了重要调整，同时保留了那些我们认为能够改变亚马逊未来、为客户、股东和员工带来变革的长期投资。

虽然过去一年出现了异常多的同时性挑战，但现实是，如果你在一个大型、动态且全球性的市场细分领域中运营，并面对众多有能力且资金充足的竞争对手（这正是亚马逊所有业务的运营环境），那么这种状况很少会长期停滞不前。

在我在亚马逊工作的25年里，变化一直在持续，其中许多是我们自己发起的。1997年我加入亚马逊时，我们1996年的营收为1500万美元，是一家仅销售图书的零售商，没有第三方市场平台，并且只向美国境内的地址发货。如今，亚马逊几乎销售你能想到的所有实体和数字零售商品，拥有充满活力的第三方卖家生态系统，占我们单位销售额的60%，并将客户覆盖到世界上的几乎所有国家。同样地，围绕云计算中的一组技术基础设施服务构建业务，在2003年我们开始探索AWS时并不明显，甚至在2006年推出首批服务时也不明显。在2007年我们推出Kindle时，“60秒内触手可及 virtually 所有书籍”还并非现实；而像Alexa这样可以通过语音驱动的个人助手（2014年推出），可以用来访问娱乐内容、控制智能家居、购物并获取各种信息，在当时也尚未成为可能。

我们也曾面临宏观经济环境或运营低效带来的新挑战。例如，在2001年互联网泡沫破裂期间，我们不得不获取信用证以采购假日季库存，精简成本以提升业务盈利能力，同时仍优先考虑长期客户体验和我们正在构建的业务（如果你还记得的话，在那个动荡的2001年，我们实际上降低了大部分品类的价格）。2008-2009年，我们在经历由抵押贷款支持证券引发的金融危机所导致的衰退时，再次展现了这种平衡。我们采取了一系列措施来优化门店业务的成本结构和效率，但也在这一精简过程中平衡了对客户体验的投资，因为我们相信这些体验能够成为未来具有强劲股东回报的重要业务。2008年，AWS还是一个规模较小、处于起步阶段的新兴业务。我们知道我们找到了一个有潜力的方向，但它仍然需要大量的资本投入。当时，公司内部和外部都有人质疑，作为一家主要以在线零售商闻名的公司，亚马逊为何要在云计算上投入如此多的资源。但我们知道，我们正在创造一些特别的东西，未来能为客户和亚马逊创造巨大价值。我们在潜在竞争对手面前拥有先发优势；如果有什么要做的，那就是加速我们的创新步伐。我们做出了长期决定，继续投资AWS。十五年后，AWS已成为年收入达850亿美元、盈利强劲的业务，彻底改变了从初创企业到跨国公司再到公共部门组织管理技术基础设施的方式。如果在2008-2009年期间我们放缓了对AWS的投资，亚马逊将会是一家不同的公司。

变化总是近在咫尺。有时，你主动邀请它到来；有时，它只是悄然敲门。但当你看到它来临时，你必须拥抱它。那些在长时期内善于做到这一点的企业，通常都会取得成功。我对我们未来的前景持乐观态度，因为我喜欢我们的团队应对眼前变化的方式。

在过去几个月里，我们对整个公司进行了深入的审视，按业务逐一分析。一项一项地审视我们的创新举措，并自问是否对每项举措在长期内驱动足够收入、营业利润、自由现金流和投资资本回报率的能力抱有坚定信心。在某些情况下，这促使我们关闭了部分业务。例如，我们停止了实体门店概念（如书店和四星商店）的推进，终止了Amazon Fabric和Amazon Care项目，并放弃了一些我们认为无法实现显著回报的新设备。在其他情况下，我们审视了一些未能达到预期回报的计划（例如对所有超过35美元的在线杂货订单提供免费配送），并对其进行了调整。我们还重新 prioritized 资源的投入方向，最终做出了裁减27,000个企业岗位的艰难决定。在过去几个月里，我们还采取了一系列其他措施来精简整体成本。与大多数领导团队一样，我们将持续评估业务中的情况，并以灵活的方式推进后续工作。

我们也深入研究了如何作为团队协同工作，并呼吁企业员工每周至少三天返回办公室（5月开始）。在疫情期间，我们的员工齐心协力在家办公，并尽一切可能应对突如其来的各种状况。令人印象深刻的是，我们整个团队团结一致，为客户、社区和业务克服了前所未有的挑战，我为此感到自豪。但我们认为，这并非最佳的长期方案。我们愈发确信，当我们在面对面地共同工作、相互学习时，协作与创新会更加高效。彼此之间的能量碰撞和灵感迸发也更为自由；许多亚马逊最具突破性的创新成果，往往源于会议结束后大家留在白板前继续推敲想法，或在返回办公室的路上延续讨论，又或是在当天稍后随时走进同事的办公室分享新的思路。创新常常充满杂乱与不确定性，它需要徘徊、沉淀与酝酿。偶然的互动有助于推动创新，而面对面的交流能带来更多这样的机会。此外，当我们大部分时间都在办公室里与同事在一起时，学习和传承、践行并强化我们的文化也会容易得多。在过去29年的发展历程中，创新与独特的企业文化对我们至关重要，我预计它们在接下来的29年里仍将发挥同等重要的作用。

我们持续应对的一个关键挑战是门店履约网络中不断上升的服务成本（即把产品从亚马逊送达客户的成本）——以及我们进行了多项调整，相信这将显著降低我们的履约成本并提升配送速度。

在疫情初期，由于许多实体门店关闭，我们的消费者业务以惊人的速度增长，年收入从2019年的2450亿美元增至2022年的4340亿美元。这意味着我们必须在短短两年左右的时间里，将过去25年建设的履约中心规模扩大一倍，并大幅加速构建一个如今规模堪比UPS的最后一公里运输网络（同时建立新的分拣中心网络，以提高物品长距离运输时的效率和速度）。这是一项艰巨的任务，数十万名亚马逊员工为此付出了巨大努力。然而，不出所料，面对如此快速和大规模的变革，我们需要进行大量优化才能实现预期的生产力提升。在过去几个月里，我们对履约中心和运输网络的每一个流程路径进行了仔细审查，重新设计了数十种流程和机制，从而在最近几个季度中实现了生产力的稳步提升和成本的降低。仍有更多工作要做，但我们对当前的发展轨迹以及前方显著的提升空间感到满意。

我们也借此机会进行了更大规模的结构性调整，为未来多年实现更低的成本和更快的速度奠定了更好的基础。一个很好的例子是重新评估美国履约网络的组织方式。直到最近，亚马逊一直运营着一个覆盖全美的全国履约网络，库存从遍布全国的履约中心进行分发。如果当地履约中心没有客户订购的商品，我们就会从其他地区发货，这不仅增加了成本，还延长了配送时间。随着过去几年我们的履约网络扩展到数百个新增节点，库存分布在更多地点，将履约中心与配送站节点高效连接的复杂性也随之增加。去年，我们开始重构库存布局策略，并依托更大的履约中心规模，从全国履约网络转向区域化网络模式。我们在内部进行了重大变革（例如布局和物流软件、流程、实体运营），在较小的地理区域内创建了八个相互关联的区域。每个区域都拥有广泛且相关的商品选择，能够以高度自给自足的方式运营，同时仍能在必要时进行全国范围内的发货。最具意义且最艰巨的工作之一，在于优化如此庞大基础设施之间的连接。我们还持续改进先进的机器学习算法，以更准确地预测美国不同地区客户的需求，从而确保在正确的时间将正确的库存部署到正确的区域。我们最近已完成这一区域化 rollout 的部署，并对早期成果感到满意。更短的运输距离意味着更低的服务成本、对环境影响更小，以及客户能更快收到订单。就后者而言，我们对次日达和当日达配送量的增长感到兴奋，并且有望在2023年实现有史以来最快的Prime配送速度。总体而言，我们对降低运营成本、缩短配送时间，并以健康的营业利润率构建规模显著更大的零售业务充满信心。

AWS年化收入达到850亿美元，仍处于采用曲线的早期阶段，但正处于一个关键节点：必须长期专注于对客户最为重要的事项。尽管在2022年以620亿美元的收入基数实现了29%的同比增长（“YoY”），但鉴于当前充满挑战的宏观经济环境，企业在支出方面变得更加谨慎，AWS目前正面临短期逆风。在一些企业可能执着于如何在紧缩时期尽可能从客户身上榨取更多利润的同时，我们深知这既不符合客户的意愿，也不利于客户的长期利益，因此我们采取了不同的策略。AWS和云计算的众多优势之一在于，当您的业务增长时，您可以无缝扩展；反之，如果业务收缩，您可以选择将容量退还给我们并停止为此付费。这种弹性是云计算独有的，而在您已对自有本地数据中心、服务器和网络设备做出昂贵资本投入的情况下，则无法实现。在AWS，以及我们所有的业务中，我们并不试图优化任何一个季度或年度的表现。我们致力于建立能够超越我们自身任期、持久长存的客户关系（和业务）；因此，我们的AWS销售和团队花费大量时间帮助客户优化其在AWS上的支出，以便他们更好地应对这一不确定的经济环境。许多AWS客户告诉我们，他们并非单纯地削减成本，而是进行成本优化，以便将资源重新配置到他们计划推出的新兴且富有创意的全新客户体验中。客户赞赏这种以客户为中心、着眼长期的方法，我们认为这将对客户和AWS的未来发展产生积极影响。

虽然这些短期逆风使我们的增长率有所放缓，但我们非常看好AWS的基本面。我们的新客户管道强劲，活跃迁移项目也持续增多。许多公司利用这类非连续性的时期退后一步，审视并确定战略上希望做出的改变；我们发现越来越多的企业选择不再自行管理其基础设施，而是转向AWS，以享受敏捷性、创新、成本效益和安全方面的优势。最重要的是，对于客户而言，AWS继续快速交付新功能（2022年推出了超过3,300项新功能和新增服务），并投资于能够拓展可能性边界的长期创新。

芯片开发是一个很好的例子。在去年的信中，我提到了我们在名为 Graviton 的通用 CPU 处理器上的投资。基于 Graviton2 的计算实例相比同类最新一代 x86 基础实例，可提供高达 40% 的更高性价比；而在 2022 年，我们推出了 Graviton3 芯片，其性能比 Graviton2 处理器高出 25%。此外，随着机器学习应用的持续加速，客户一直渴望获得成本更低的 GPU（这是机器学习中最常用的芯片）。AWS 早在数年前就开始投资于用于机器学习训练和推理（推理是机器学习模型提供的预测或答案）的这些专用芯片。我们在 2022 年推出了首款训练芯片（“Trainium”）；对于最常见的机器学习模型，基于 Trainium 的实例速度可比基于 GPU 的实例快达 140%，而成本低至多 70%。大多数公司仍处于训练阶段，但随着它们开发出能够过渡到大规模生产的模型，他们会发现大部分成本在于推理，因为模型是定期训练的，而推理则在其关联应用程序运行时持续发生。我们在 2019 年推出了首款推理芯片（“Inferentia”），它已为亚马逊等公司节省了超过一亿美元的资本支出。我们刚刚推出的 Inferentia2 芯片，其吞吐量最高可达初代 Inferentia 处理器的四倍，延迟降低十倍。随着机器学习将迎来巨大增长，客户将能够以显著更低的成本利用 AWS 的训练和推理芯片完成更多工作。我们在这一领域的创新远未结束，这项长期投资有望为客户和 AWS 带来丰厚回报。AWS 仍处于演进的早期阶段，在未来十年拥有实现非凡增长的机会。

同样具有高潜力的，是亚马逊的广告业务。该业务对品牌方而言效果独特，这也是其持续保持强劲增长的原因之一。类似于实体零售商通过销售货架空间、端架以及宣传册中的展示位置来开展广告业务，我们的赞助商品和品牌服务已成为亚马逊购物体验中不可或缺的一部分，已有十余年历史。然而，与实体零售商不同，亚马逊能够根据我们对购物行为的了解以及在机器学习算法上的深厚投入，将赞助商品精准匹配到顾客正在搜索的内容上。这使得广告对顾客更具实用性，从而为品牌带来更好的效果。这也是为什么尽管大多数大型以广告为主的企业在过去几个季度的增长有所放缓，我们的广告收入仍持续快速增长（2022年第四季度同比增长23%，2022年全年在310亿美元的收入基数上同比增长25%）。

我们致力于成为广告商打造品牌的最佳平台。我们拥有近期和长期的机遇，将助力我们实现这一使命。我们持续在机器学习领域进行大规模投资，以不断优化我们的广告选择算法。过去几年，我们投入资源构建了全面、灵活且稳健的规划与衡量解决方案，使营销人员能够更深入地了解广告效果。Amazon Marketing Cloud（“AMC”）就是一个典型例子。AMC 是一个“数据洁净室”（即安全的数字环境），广告商可以在其中以隐私安全的方式，结合多种第一方和第三方数据输入，运行自定义受众和 campaign 分析，从而生成广告和商业洞察，为其更广泛的营销和销售策略提供指导。广告团队与 AWS 团队紧密协作，使企业能够将数据存储于 AWS，在 AMC 中与亚马逊及其他第三方数据源安全协同操作，在 AWS 中执行分析，并可选择通过 Amazon Demand-Side Platform（DSP）在亚马逊或第三方发布商平台上激活广告投放。客户对这种整合能力给予了高度认可。我们还看到未来机会，即将广告巧妙融入我们的视频、体育赛事直播、音频和生鲜产品之中。我们将继续努力，帮助品牌独特地触达目标受众，并推动该业务板块的增长。

在动荡时期，人们很容易只专注于现有的大型业务。但要打造一家可持续、持久且不断成长的公司，从而在多个维度上为客户创造价值，你就不能停止创新，也不能忽视那些能够对客户和公司产生深远影响的长期客户体验的构建。

当我们审视新的投资机会时，我们会问自己几个问题：

如果我们对这些问题的答案感到满意，就会进行投资。这一过程带来了一些显而易见的扩张，也有一些是起初大家可能未曾预料到的。

最早的例子是，当我们选择从仅销售图书扩展，包括音乐、视频、电子产品和玩具等类别的添加。当时（1998-1999年），这一举措并未得到普遍赞誉，但回顾来看，似乎相当显而易见。

我们的情况也是如此国际门店扩张。2022年，我们的国际消费者业务板块实现了1180亿美元的收入。在我们规模较大且成熟稳定的国际消费者业务中，我们已具备足够体量，因而会受到宏观经济放缓的影响；然而，在庞大的基数上，2019至2021年间的增长表现尤为突出——英国复合年增长率（“CAGR”）达30%，德国为26%，日本为21%（均排除汇率影响）。过去几年间，我们在印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、多个欧洲国家、中东以及非洲部分地区等新国际市场进行了投资。这些新市场在启动和规模化阶段需要一定的固定投入，但我们看好其发展轨迹，其增长模式与我们在北美及已成熟的国际市场所见的情况相似。新兴市场有时缺乏我们业务所依赖的部分基础设施和服务（例如支付方式、运输服务以及互联网/电信基础设施）。为解决这些挑战，我们持续与各类合作伙伴协作，为客户提供解决方案。最终，我们相信，通过扩大地理覆盖范围来服务更广泛市场的投资，将使我们能够惠及全球更多客户，同时打造一个能产生更大自由现金流的消费者业务。

除地理扩张外，我们还致力于在一些大型且独特的产品零售细分市场拓展客户 offerings。杂货仅在美国，该细分市场就高达8000亿美元，平均每个家庭每周购物三到四次。在将近20年的时间里，亚马逊建立了一个 somewhat unusual（有些独特）但规模可观的杂货业务。与其他大型零售商在20世纪80年代进入杂货领域的方式类似，我们最初从添加那些通常位于超市货架上、无需温控的商品开始，例如纸制品、罐装和盒装食品、糖果和零食、宠物护理、健康与个人护理以及美容产品。然而，我们在相同品类中提供的商品超过300万种，而典型超市同类商品的种类仅为3万种。迄今为止，鉴于目前在线配送的服务成本，我们还侧重于提供更大包装规格的商品。尽管我们对杂货业务的规模和增长感到满意，但我们希望满足顾客更多的杂货需求。为此，我们需要扩大实体门店网络，因为大多数杂货购物仍然发生在实体店中。40年前，全食超市（Whole Foods Market）开创了天然有机专业杂货店的概念。如今，它已成为一个庞大且持续增长的业务，不断为健康可持续食品树立新标杆。在过去一年中，我们继续对该业务进行投资，同时做出调整以提升盈利能力。全食超市的发展势头令人鼓舞，但要更大地影响实体杂货市场，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货业态。Amazon Fresh 是我们过去几年一直在探索的品牌，我们正在努力识别并构建适合亚马逊规模的大众杂货业态。杂货是亚马逊巨大的增长机遇。

亚马逊企业购（Amazon Business）这是另一个投资案例，我们的电子商务和物流能力使我们能够很好地把握这一大型细分市场。亚马逊企业购允许企业、市政机构和组织轻松采购办公用品和其他批量商品，并获得大幅节省。尽管过去几年经济中的一些领域表现疲软，但亚马逊企业购却蓬勃发展。原因何在？因为团队将“提供丰富选择、价值与便利”的理念转化为企业采购场景，持续倾听客户声音并从客户处学习，代表客户不断创新。有些人可能从未听说过亚马逊企业购，但我们的企业客户对它爱不释手。亚马逊企业购于2015年推出，目前年化毛销售额约为350亿美元。超过600万活跃客户（包括全球财富100强中的96家公司）正在享受亚马逊企业购的一站式购物、实时分析和涵盖数亿种企业用品的广泛选择。我们相信，迄今为止我们所触及的可能性只是冰山一角，并计划继续构建企业客户告诉我们他们所需和所愿的功能。

尽管许多品牌和商家在亚马逊市场上成功销售产品，但也有大量品牌和销售商推出了自己的直接面向消费者的网站。这些商家面临的一个挑战是如何将浏览量转化为购买量。为此，我们发明了使用 Prime 购买以应对这一挑战。Buy with Prime 允许第三方品牌和卖家向庞大的亚马逊 Prime 会员群体在其自有网站上展示产品，并为这些客户提供快速、免费的 Prime 配送服务，以及通过其亚马逊账户实现的无缝结账体验。Buy with Prime 还为商家提供了多项额外优势，包括由亚马逊通过 Amazon Pay 和 FBA（Fulfillment by Amazon）处理产品的仓储、拣货、包装、配送、支付及退货等全部环节。目前，Buy with Prime 已面向所有美国商家开放；迄今为止，该服务使第三方购物网站的顾客转化率平均提升了 25%。商家对实现更多销售转化并更轻松地履行这些订单感到兴奋，Prime 会员则赞赏他们能在更多平台使用 Prime 权益，而 Buy with Prime 也有助于我们改善整个网络上的购物体验。

拓展国际市场、进军对亚马逊而言仍处于早期阶段的大型零售细分市场，并利用我们的独特资产帮助商家更高效地在其自有网站上销售产品，对我们来说是比较自然的发展延伸。此外，我们还进行了一些与核心业务关联度较低的投资，但这些领域蕴含着独特的机遇。例如，2003 年的 AWS 就是一个经典案例；而在 2023 年，Amazon Healthcare 和 Kuiper 则可能成为类似的典范。

我们在 Healthcare 的探索始于药房业务，这感觉并不像是对电商业务的重大偏离。多年来，随着消费者对现有服务提供商的不满日益加剧，亚马逊客户不断询问我们何时会推出在线药房服务。2020年，我们推出了亚马逊药房（Amazon Pharmacy），这是一项提供全面服务的在线药房，以透明的定价、便捷的处方续订以及为Prime会员提供的优惠而著称。该业务发展迅速，并持续进行创新。例如，亚马逊药房最近推出了RxPass服务，Prime会员只需每月支付5美元的固定费用，即可根据需要获取数十种常见疾病（如高血压、胃食管反流和焦虑症）的符合条件的处方药。然而，我们的客户仍然强烈希望亚马逊能够提供一种更优的选择，以替代当前低效且令人不满的广泛医疗保健体验。因此，我们决定从初级保健入手，因为这是患者就医旅程中常见的首要环节。我们对现有格局进行了广泛的评估和研究，包括一些早期的亚马逊实验项目，如Amazon Care。在此过程中，我们发现One Medical以患者为中心的服务模式为我们未来业务的发展提供了极佳的基石；于是，我们在2022年7月宣布收购One Medical。One Medical有许多深受客户喜爱的特点：它拥有出色的数字应用程序，方便患者通过聊天或视频会议与医疗从业者沟通问题。如果需要线下就诊，One Medical在美国多个城市设有诊所，患者可以预约当天或次日的门诊。One Medical在各城市都与专科医生建立了合作关系，并与当地医院系统紧密协作，使患者能够轻松看诊专科医生，从而在需要时快速获得这些资源。展望未来，我们坚信One Medical与亚马逊将继续携手创新，彻底改变客户所体验到的初级保健模式。

Kuiper 这是亚马逊长期以客户为中心、在需求旺盛的领域进行创新的另一个典范。我们对 Kuiper 的愿景是构建一个低地球轨道卫星系统，为全球目前尚未覆盖宽带互联网服务的地区提供高质量的宽带互联网服务。全球有数亿家庭和企业无法可靠地接入互联网。试想一下，可靠的连接将为他们带来怎样的可能性：人们可以参加在线课程、使用金融服务、创业、购物、享受娱乐；企业和政府则能够提升其覆盖范围、效率和运营能力。Kuiper 不仅致力于提升可及性，还将确保 affordability（负担得起）。我们的团队已开发出低成本天线（即用户终端），以降低接入门槛。我们最近发布了新型终端，它们将与经过上空的卫星进行通信，并预计标准家用版的生产成本将低于每台 400 美元。这些终端体积小巧：正方形边长 11 英寸，厚度仅 1 英寸，不含安装支架的重量不到 5 磅，但可提供高达每秒 400 兆比特的速度。它们由亚马逊设计的基带芯片供电。我们计划在今年发射两颗原型卫星，以测试整个端到端通信网络，并计划在 2024 年面向商业客户开展 beta 测试。迄今为止，客户对我们在 Kuiper 项目上分享的内容反应非常积极，我们相信 Kuiper 为亚马逊带来了巨大的潜在机遇。它与 AWS 有几个相似之处：初期资本密集，但拥有庞大的潜在客户群（包括消费者、企业和政府），具有显著的营收和营业利润潜力，且具备所需技术能力和创新天赋以及投资信念的公司寥寥无几。

最后要提及的一个投资领域，对于亚马逊在未来几十年内于业务各个层面持续创新至关重要，也是我们重点投入的方向，那就是大语言模型（“LLMs”）和生成式 AI。机器学习作为一项极具前景的技术，已有数十年的历史，但直到过去五到十年间，企业才开始更广泛地采用它。这一转变由多种因素推动，其中包括以更低价格获取比以往任何时候都更高算力的能力。亚马逊已使用机器学习长达25年，将其应用于从个性化电商推荐、履约中心拣货路径优化、Prime Air无人机、Alexa，到AWS提供的众多机器学习服务（AWS拥有所有云服务商中最广泛的机器学习功能和客户基础）等各个领域。最近，一种被称为生成式AI的新型机器学习技术迅速崛起，有望显著加速机器学习的普及。生成式AI基于超大规模语言模型（训练参数高达数千亿且仍在增长），依托海量数据集，具备高度通用和广泛的记忆与学习能力。我们已着手开发自己的大型语言模型，相信它将变革并提升几乎每一位客户的体验，并将持续在所有消费者、卖家、品牌和创作者体验中大幅投资这些模型。此外，正如我们在AWS多年来所做的那样，我们正在使这项技术民主化，让各种规模的企业都能利用生成式AI。AWS提供最具性价比的机器学习芯片Trainium和Inferentia，使大小企业都能负担得起在生产环境中训练和运行其大型语言模型的成本。我们让客户可以从多种大型语言模型中进行选择，并利用AWS客户所熟悉的安全、隐私及其他功能构建应用程序。同时，我们正在推出如AWS CodeWhisperer等应用，通过实时生成代码建议，彻底改变开发者的生产力。关于大型语言模型和生成式AI，我可以撰写一整封邮件来阐述它们将带来的变革性影响，但这留待未来的邮件再详述。只需知道，大型语言模型和生成式AI将对客户、我们的股东以及亚马逊产生重大影响。

最后，我乐观地认为，我们将从这个充满挑战的宏观经济时期中走出，并比进入时处于更强大的地位。这背后有多个原因，我在上文已提及其中许多。但有两项相对简单的数据更能凸显我们巨大的未来机遇：尽管我们的消费者业务在2022年达到4340亿美元，但全球零售市场中绝大部分份额仍集中在实体门店（约占80%）。全球IT支出也呈现类似情况：2022年AWS收入为800亿美元，而约90%的全球IT支出仍位于本地部署，尚未迁移至云端。随着这些格局逐步发生转变——我们已看到这一趋势正在发生——我们相信，凭借领先的客户体验、不懈的创新、以客户为中心的理念以及辛勤工作，我们将在未来几年实现显著增长。当然，这还不包括亚马逊正在推进的其他业务和体验，它们目前也都处于早期阶段。

我坚信我们最好的日子还在前方，我期待与亚马逊的队友们携手共创这一愿景。

诚挚地，

安迪·贾西

附注：一如往常，我们附上1997年的原始股东信。其中的内容至今与1997年时一样真实有效。

致我们的股东：

1997年，亚马逊（Amazon.com）取得了多项里程碑式的成就：截至年底，我们已服务超过150万客户，收入增长838%至1.478亿美元，并在激烈竞争加剧的情况下继续巩固我们的市场领先地位。

但这是互联网的第1天，如果执行得当，也是亚马逊网站（Amazon.com）的第1天。如今，在线商务为客户节省金钱和宝贵时间；未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。亚马逊网站利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立起持久的品牌优势。

我们正面临一个机遇窗口期，因为大型参与者正在调动资源以把握在线商机，而初次尝试在线购物的客户也乐于建立新的合作关系。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出可信的线上产品与服务，并投入大量精力和资源以提升知名度、吸引流量和促进销售。我们的目标是迅速巩固并扩展当前地位，同时开始在其他领域探索在线商务机会。我们认为，在目标的大规模市场中存在巨大的增长潜力。这一战略并非没有风险：它需要重大投资，并对抗成熟的行业领先者进行精准执行。

一切关乎长期

我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在未来为股东创造的价值长期。这一价值将直接源于我们巩固和强化当前市场领先地位的能力。我们的市场领先地位越强，我们的经济模型就越强大。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本周转速度，以及相应更强的投资资本回报率。

我们的决策始终体现了这一重点。我们首先以最能体现我们市场领先地位的指标来衡量自身：客户和收入增长、客户持续重复购买的程度，以及我们品牌的实力。为了建立持久的商业品牌，我们已积极投资并将继续大力投资于扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施。

由于我们强调长期主义，我们在决策和权衡取舍方面可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们基本的管理和决策方法，以便您作为股东能够确认其是否与您的投资理念一致：

我们并不敢妄称上述理念是“正确”的投资哲学，但这是我们的理念。如果我们不清晰地阐明我们所采取并将继续采取的方法，那将是我们的失职。

基于这一基础，我们想回顾一下我们的业务重点、1997年的进展以及未来的展望。

痴迷于客户

从一开始，我们的重点就是为客户提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经是、现在仍然是“全球漫长等待”（World Wide Wait）。因此，我们着手为客户提供一种无法通过其他途径获得的独特体验，并从书籍服务开始。我们提供的选择范围远超实体书店（我们的店面如今相当于6个足球场大小），并以实用、易于搜索和浏览的格式呈现，店铺全年365天、每天24小时营业。我们坚持不懈地致力于提升购物体验，并在1997年大幅优化了我们的商店。我们现在为客户提供礼品卡、1-Click购物℠、海量的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了客户价值。口碑传播始终是我们最强大的客户获取工具，我们感激客户对我们的信任。重复购买和口碑传播相结合，使Amazon.com成为在线图书销售的市场领导者。

从多项指标来看，Amazon.com在1997年取得了长足的进步：

基础设施

1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的交通流量、销售额和服务水平：

我们的员工

过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明且勤奋的团队，我作为其中一员深感自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是并将继续成为亚马逊.com成功的最关键因素。

在这里工作并不容易（我在面试时告诉候选人：“你可以选择长时间工作、努力工作或聪明地工作，但在亚马逊.com，你无法同时做到其中两项”），但我们正在努力构建一些重要的事物——一些对客户有意义的事物，一些我们可以向子孙后代讲述的事物。这样的事从来都不轻松。我们非常幸运地拥有这群敬业的员工，他们的奉献与热情铸就了亚马逊.com。

1998年的目标

我们仍处于早期阶段，仍在探索如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值。我们的目标仍然是继续巩固并扩大我们的品牌和客户基础。这需要持续投资于系统和基础设施，以支持卓越的顾客便利性、商品选择和客户服务，同时实现业务增长。我们计划将音乐产品纳入我们的产品组合，并相信随着时间的推移，其他产品也可能成为明智的投资选择。我们还认为，在服务海外客户方面存在重大机会，例如缩短配送时间并更好地定制客户体验。必须承认，对我们而言，挑战的一大重点不在于寻找扩展业务的新方式，而在于对投资进行优先级排序。

如今，我们对在线商务的了解远比亚马逊.com成立之初丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍需保持警惕并维持紧迫感。要将我们对亚马逊.com的长期愿景变为现实，我们将面临诸多挑战与障碍：激烈、有能力且资金充足的竞争；巨大的增长挑战与执行风险；产品和地理扩张的风险；以及为满足不断扩大的市场机遇而需要的大量持续投资。然而，正如我们长期以来所言，在线图书销售乃至更广泛的在线商务，有望成为一个规模庞大的市场，许多公司很可能从中获得显著收益。我们对已取得的成就感到满意，并对未来计划做的事情更加兴奋。

1997年确实是不平凡的一年。亚马逊.com感谢客户的业务与信任，感谢同事们的辛勤付出，也感谢股东们的支持与鼓励。

杰弗里·P·贝索斯