尊敬的股东：
去年此时，我分享了自己对亚马逊未来的热情与乐观。今天，我的信心更加坚定。原因众多，但首先体现在我们在财务成果和客户体验方面取得的进展，并延伸至我们持续的创新能力以及前方令人瞩目的机遇。
2023年，亚马逊总收入同比增长12%，从5140亿美元增至5750亿美元。按业务部门划分，北美地区收入同比增长12%，从3160亿美元增至3530亿美元；国际业务收入同比增长11%，从1180亿美元至1310亿美元；AWS收入同比增长13%，从800亿美元增至910亿美元。
此外，亚马逊的营业利润和自由现金流（“FCF”）显著改善。2023年，其营业利润同比大幅增长201%，从122亿美元（营业利润率2.4%）增至369亿美元（营业利润率6.4%）。经设备融资租赁调整后的过去十二个月自由现金流从2022年的-128亿美元提升至355亿美元，增加483亿美元。
尽管我们在财务指标方面取得了实质性进展，但我们最欣慰的是各业务领域的客户体验持续改善。
在我们的门店业务中，客户对我们持续聚焦于商品选择、价格和便利性给予了热烈反响。我们继续拥有最广泛的零售选择，拥有数亿款商品，仅去年就新增数千万款，且多个高端品牌开始入驻亚马逊（例如 Coach、Victoria’s Secret、Pit Viper、Martha Stewart、Clinique、Lancôme 和 Urban Decay）。
对价格保持敏锐始终很重要，但在经济不确定的背景下，消费者在支出方面尤为谨慎。因此，我们在2023年第四季度以Prime Big Deal Days拉开了假日季的序幕，这是面向Prime会员的专属活动，旨在为消费者提供提前开启假日购物的机会。随后，我们推出了面向所有客户的延长版黑色星期五和网络星期一假日购物活动，该活动成为公司历史上收入最高的促销活动。在整个2023年，客户在数百万项优惠和优惠券中节省了近240亿美元，比上一年增长了近70%。
我们的区域化举措也缩短了运输距离，帮助降低我们的服务成本。2023年，我们自2018年以来首次在全球范围内降低了单位服务成本。仅在美国，单位服务成本同比就下降了超过0.45美元。降低服务成本使我们既能投资于提升配送速度，又能以更低平均售价（"ASP"）增加更多商品选择。更多商品选择与更低价格将促使我们在消费者购物决策中获得更多青睐。
当我们展望2024年（及未来）时，我们尚未完成降低服务成本的进程。我们挑战了履约网络中的每一个根深蒂固的信念，并重新评估了其每个环节，发现多个领域仍有进一步降低成本的空间，同时能够为客户交付更快的服务。2024年，我们的重点将放在入库履约架构及由此产生的库存布局上，我们对这些领域还有更大的提升潜力充满信心。
与我们的门店业务一起，亚马逊广告业务进展依然强劲，同比增长24%，从2022年的380亿美元增长至2023年的470亿美元，主要受赞助广告推动。我们在此产品组合中新增了Sponsored TV（赞助电视），这是一个自助式解决方案，品牌可创建投放于30多个流媒体电视服务的广告活动，包括Amazon Freevee和Twitch，且无最低支出要求。最近，我们通过向Prime Video的节目和电影中加入广告，进一步扩展了流媒体电视广告业务，使品牌能够在我们最受欢迎的娱乐内容中触达超过2亿月活跃观众，涵盖热门电影与剧集、屡获殊荣的Amazon MGM原创内容，以及如《周四夜赛》等。流媒体电视广告增长迅速，开局强劲。
迁移至AWS方面，2023年初，我们看到了显著的成本优化趋势，大多数公司在不确定的经济环境中努力节省开支。这一优化在很大程度上得益于AWS帮助客户更高效地使用云资源，并充分利用更具性价比的AWS能力，例如Graviton芯片（我们的通用CPU芯片，相比其他领先的x86处理器提供约40%更好的性价比）、S3 Intelligent Tiering（一种使用人工智能检测访问频率较低的对象并将其存储在更便宜存储层的存储类别），以及Savings Plans（客户通过做出更长期的承诺以获得更低的价格）。这些工作虽然减少了短期收入，但最符合客户的利益，得到了广泛认可，并且有望为客户和AWS带来长期的良好前景。到2023年底，我们看到成本优化有所减弱，新订单加速增长，客户以更大规模和更长周期续约，迁移活动也再次增加。
过去一年也是AWS在交付方面取得重大进展的一年。我们宣布推出下一代通用CPU芯片（Graviton4），其计算性能比已处于领先地位的前代产品（Graviton3）提升高达30%，内存带宽提升高达75%。我们还宣布了AWS Trainium2芯片，将为生成式AI应用提供高达四倍更快的机器学习训练速度，并提供比Trainium1多三倍的内存容量。我们继续扩大AWS基础设施覆盖范围，目前在全球33个地理区域中提供105个可用区，另有六个新区域即将上线（马来西亚、墨西哥、新西兰、沙特阿拉伯王国、泰国，以及柏林的第二个德国区域）。在生成式AI（“GenAI”）领域，我们为Amazon SageMaker添加了数十项功能，使开发人员能够更轻松地构建新的基础模型（“FMs”）。我们发明并推出了一项新服务（Amazon Bedrock），让公司能够利用现有的基础模型构建GenAI应用。此外，我们推出了目前最强大的编码助手Amazon Q。客户对这些功能充满热情，我们在GenAI产品方面也取得了显著的市场反响。（关于我们对GenAI的方法以及为何相信我们会取得成功的内容，将在本信稍后部分进一步阐述。）
我们在许多较新的业务投资上也取得了进展，这些投资有可能对客户和亚马逊产生长期重要影响。以下简要提及其中两项：
我们越来越确信Prime Video可以成为一个独立且盈利的大型业务。这种信心得益于引人入胜的独家内容持续开发（例如《周四夜橄榄球》、《指环王》、《雷彻》、《黑袍纠察队》、《堡垒》、《公路之家》等），Prime Video客户对这些内容的参与度，我们市场计划的增长（通过第三方频道计划，以及客户租赁或购买的大量节目和电影选择），以及在Prime Video中引入广告。
10月，我们在推进Project柯伊伯商业化进程中取得了重大里程碑。当我们向太空发射了两颗端到端原型卫星，并成功验证了所有关键系统和子系统——这在首次发射中实属罕见。Kuiper是我们低地球轨道卫星计划，旨在为目前无法获得宽带连接的4亿至5亿户家庭提供宽带连接（同时为寻求在更偏远地区获得更好连接性和性能的政府和企业提供服务），这对亚马逊来说是一个巨大的收入机会。我们正按计划于2024年发射首批生产型卫星。前路依然漫长，但我们的进展令人鼓舞。
总体而言，2023年表现强劲，我感谢我们的团队为客户交付了成果。这些成绩体现了亚马逊在发明、协作、纪律、执行和重新构想方面的巨大努力。然而，我认为亚马逊的每一位同仁都相信，在我们各业务领域，仍有漫长的路要走，远未穷尽让顾客生活更美好、更便捷的潜力，而我们正在投资的每个业务也都蕴藏着可观的增长空间。
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在过去三年的年度信中，我试图为股东更深入地揭示我们如何思考公司、我们所追求的业务、未来的机遇以及我们的核心驱动力。我们在众多市场细分领域开展业务，但将亚马逊凝聚在一起的是我们共同的使命：每天让顾客的生活变得更好、更轻松。这一使命适用于我们所服务的所有客户群体（消费者、卖家、品牌方、开发者、企业和创作者）。在最佳状态下，我们不仅以客户为中心，还富有创新精神，着眼于几年后的未来，以惊人的速度学习，灵活务实，快速交付，并像全球最大的初创企业一样运营。
我们目前所知最好的方法是构建原始服务。将它们视为离散的、基础性的构建模块，开发者可以根据需要自由组合。以下是我们在2003年AWS愿景文档中对原始组件（primitives）的描述：
“基础构件是软件开发者最原始的部分或最底层级的构建模块。它们是不可分割的（如果功能上可以拆分为两部分，则必须拆分），并且每样东西都做得非常出色。它们旨在协同使用，而非作为独立的解决方案。我们将为它们提供最大的开发者灵活性，不会设置大量限制来防止开发者‘自我伤害’。相反，我们会优化开发者的自由度和创新能力。”
当然，基础构件的概念不仅适用于软件开发，但在技术领域尤其相关。在过去20年里，基础构件一直是我们快速创新的核心。
以基础构件思维带来的众多优势之一是速度。让我举两个反例来说明这一点。首先，我们在亚马逊早期建立了一个成功的自营库存零售业务，我们从出版商、制造商和分销商处采购所有产品，将其存储在仓库中，并自行发货。随着时间的推移，我们意识到，通过在流量巨大的搜索和产品详情页面上允许第三方卖家与我们的商品并列展示，我们可以提供更广泛的选择和更低的价格。我们已经构建了若干核心零售服务（例如支付、搜索、下单、浏览、商品管理），这使得尝试不同的市场模式比没有这些组件时更为简单。这是一套良好的基础构件吗？并不完全是。
事实证明，这些核心组件纠缠在一起，划分不当。我们在2000年代初与Target等公司合作开展Merchant.com业务时，为此付出了惨痛代价。当时的设想是让target.com将亚马逊的电子商务组件作为其网站的基础架构，然后按需进行定制。为了实现这一安排，我们必须通过应用程序编程接口（“API”）将这些组件作为可分离的能力交付出来。这种解耦远比预期困难，因为在亚马逊最初几年快速增长的过程中，我们在这些服务之间建立了过多的依赖关系。
这种耦合还通过一种名为“NPI”的重型运营机制进一步凸显出来。任何需要多个内部团队参与的新举措都必须经过这个NPI委员会的审查，每个团队需说明其工作所需的人周数。这一瓶颈制约了我们的成果，令我们极度沮丧，也促使我们通过重构这些电子商务组件，将其转变为真正的基础构件服务，并提供文档完善、稳定的API，使我们的构建者能够在使用彼此的服务时无需承担任何协调成本。
在应对目标（Target）和新产品导入（NPI）挑战的过程中，我们一直在思考构建一套新的基础设施技术服务，使亚马逊能够更快地推进业务，同时让外部开发者能够自由实现他们的各种构想。这套服务后来被称为AWS，而上述经历让我们确信，应该构建一组基础服务，以便任何人可以根据自身需求灵活组合使用。当时，大多数技术产品功能丰富，试图同时解决多种任务，结果往往每项任务都做得不够出色。
我们的AWS基础服务从设计之初就与众不同。它们提供了重要、高度灵活但功能聚焦的服务。例如，我们在2006年3月推出的首个主要基础服务是Amazon Simple Storage Service（“S3”），旨在以极低的成本提供高安全性、极高持久性和可用性，并支持互联网规模的对象存储。换句话说，就是在对象存储方面做到卓越。当S3推出时，开发者既兴奋又有些困惑。这是一个非常实用的基础服务，但他们不禁要问：为什么只是对象存储？随着2006年8月Amazon Elastic Compute Cloud（“EC2”）和2007年Amazon SimpleDB的推出，人们意识到我们正在构建一套基础基础设施服务，使开发者能够以更快速度、更具成本效益的方式构建他们能想象到的任何应用，而无需预先管理或为数据中心或硬件投入大量资本。随着时间的推移，AWS逐步推出了这些构建模块（如今开发者可用的服务已超过240项，显著多于任何其他提供商），整个公司迅速在AWS之上崛起（例如Airbnb、Dropbox、Instagram、Pinterest、Stripe等），行业在AWS上实现自我革新（例如Netflix、Disney+、Hulu、Max、Fox、Paramount等的流媒体业务），甚至关键政府机构也转向AWS（例如美国中央情报局及其他几家美国情报机构）。然而，一个较少被认可受益者是亚马逊自身的消费者业务，它们借助AWS提供的快速构建能力，在零售、广告、设备（如Alexa和Fire TV）、Prime Video和Music、Amazon Go、无人机等众多领域实现了惊人的创新速度。精心打造的原始类型，能够迅速提升构建者的创新能力。
那么，如何构建正确的基元集合？
追求基础模块并不能保证成功。你可以构建许多这样的模块，组合它们的方式更是数不胜数。但是，一个好的指南是选择你正在尝试解决的真实客户问题。
我们的物流基础能力是一个具有启发性的案例。在亚马逊的早期阶段，我们围绕仓储商品以及快速、可靠地拣选、包装和发货给顾客构建了核心能力。随着我们在市场中引入第三方卖家，他们经常请求使用相同的物流能力。由于我们已经建立了这套初始的物流基础能力，我们得以在2006年推出“亚马逊物流”（Fulfillment by Amazon, FBA），使卖家能够利用亚马逊的履约网络存储商品，并由我们负责拣选、包装和发货给顾客，同时这些产品还可享受快速Prime配送服务。该服务为卖家节省了大量时间和资金（通常比自营成本低约70%），至今仍是我们要最受欢迎的服务之一。随着越来越多的商家开始运营自己的直接面向消费者（DTC）网站，许多商家希望继续使用我们的履约能力，同时利用我们的支付和身份验证基础能力，在其自有网站上提高订单转化率（因为Prime会员已经与亚马逊共享了支付和身份信息）。几年前，我们推出了Buy with Prime以满足这一客户需求。Prime会员可以在DTC网站上像在使用亚马逊时一样快速结账，并享受Buy with Prime商品的快速Prime配送速度——相比其默认体验，这使商家的订单转化率提高了约25%。
随着我们的Stores业务大幅增长，供应链也变得更加复杂，我们必须开发一系列能力，以向客户提供无与伦比的品类选择、低廉的价格以及极快的配送时间。我们已熟练掌握将来自其他国家的商品运至美国、清关，然后发往仓储设施的流程。由于我们的履约中心存储空间不足以存放维持理想库存水平所需的全部库存，我们建立了一套成本更低的上游仓库，专门优化用于存储（而不具备复杂的终端用户拣选、包装和发货功能）。拥有这两类库存池促使我们构建算法，预测履约中心的库存耗尽时间，并自动从上游仓库进行补货。近年来，我们的规模效应和可用替代方案迫使我们建设自己的最后一公里配送能力（规模大致相当于UPS），以经济高效地服务于众多希望使用亚马逊服务的消费者和卖家。
我们通过构建额外的履约基础模块，解决了这些客户需求。这些模块不仅更好地服务于亚马逊消费者，还应对外部卖家日益复杂的电子商务活动。例如，对于需要帮助进口产品的卖家，我们提供全球里程（Global Mile）服务，利用我们在该领域的专业知识。为了将库存从边境（或国内任何地方）运送到我们的仓储设施，我们允许卖家使用我们的一级亚马逊货运服务，或通过合作伙伴承运商计划（Partnered Carrier Program）使用第三方货运合作伙伴。为了以更低的成本存储更多库存，从而确保更高的现货率和更短的配送时间，我们已向卖家开放上游的亚马逊仓储与配送（Amazon Warehousing and Distribution）设施（并在需要时向我们的发货履约中心提供自动补货）。对于那些希望自行管理运输的卖家，我们开始允许客户使用我们的最后一公里配送网络，通过一项名为“亚马逊快递”（Amazon Shipping）的服务将包裹送达最终客户。而对于希望将我们的履约网络作为集中存储库存并无论订单来源何处都向客户发货的卖家，我们提供了多渠道履约（Multi-Channel Fulfillment）服务。这些都是我们向卖家开放的基础模块。
构建基础模块实质上扩展了您的自由度。您可以将这些基础模块保留在内部，在其之上构建引人入胜的功能和能力，使您的客户和业务能够受益于快速创新。您也可以将这些基础模块作为付费服务提供给外部客户（正如我们在AWS和近期推出的物流业务中所做的那样）。或者，您可以将这些基础模块组合成面向外部的付费应用，就像我们在FBA、Buy with Prime以及亚马逊供应链（Supply Chain by Amazon——最近推出的一项整合了我们多项物流基础模块的物流服务）中所做的那样。但您拥有多种选择。您唯一的限制在于您所构建的基础模块以及您的想象力。
以我们零售业务中新建的当日达履约设施为例。它们位于美国最大的大都市区（目前共有58个），存放着我们销量最高的10万个SKU（同时也覆盖数百万其他SKU，这些SKU可以从附近的履约中心注入到这些当日达设施中），并将从拣选客户订单到准备发货所需的时间缩短至仅11分钟。这些设施也是整个网络中服务成本最低的。客户的体验非常积极，因此我们计划将此类设施的数量翻倍。
但是，如果我们把这种能力视为一个核心基础模块，我们还能以其他方式如何利用它呢？我们在有机食品（通过Whole Foods Market）和耐储商品（如日用品、罐头食品、健康与美容产品等）领域拥有庞大且不断增长的杂货业务。我们一直在努力构建面向大众的实体门店服务（Amazon Fresh），以提供优质的易腐品购物体验；但如果我们利用现有的当日达设施，让客户能够轻松地将牛奶、鸡蛋或其他易腐商品添加到任何Amazon订单中并实现当日送达呢？这可能会改变人们将每周杂货采购分拆进行的习惯，使易腐商品的购物变得像耐储商品一样便捷。
或者，考虑一项曾受到部分人质疑的服务，但它正取得显著进展，我们认为它是极具价值的未来基础能力——我们的送货无人机（称为Prime Air）。无人机最终将使我们能够在不到一小时内向客户交付包裹。起初，它可能不会支持所有尺寸的包裹或在所有地区提供服务，但我们相信它会随着时间的推移而普及。试想一下，在不到一小时的配送时效下，订购易腐商品的体验会发生怎样的变化？
Amazon Pharmacy的情况也是如此。需要润喉糖、Advil（布洛芬）、抗生素或其他药物吗？现有当日达设施已经能在数小时内配送许多此类商品，而随着Prime Air更广泛地推出，这一时间只会进一步缩短。高度灵活的基础模块可以在不同业务之间以及在新组合中进行整合，从而为客户带来前所未有的可能性。
有意构建基础模块需要耐心。在我们尚未展示这些基础模块如何协同工作之前，发布最初几款基础服务有时会让客户（或广大公众）感到有些随机。我曾以AWS和S3为例，但我们的健康服务也是另一个例子。在过去十年中，我们Across各个团队尝试了多种健康领域的实验，但它们并非由我们的基础模块方法所驱动。2022年，我们将基础模块思维应用于全球医疗保健这一巨大问题和机遇，情况发生了变化。我们现在创建了多个重要的基础模块，以帮助转变客户的健康体验：急性护理（通过Amazon Clinic）、初级护理（通过One Medical），以及一种可以购买患者所需任何药物的药房服务。由于我们日益增长的成功，Amazon客户现在要求我们帮助他们应对各种健康和营养需求——其中一些需求可以通过我们现有的杂货基础模块部分满足，包括Whole Foods Market或Amazon Fresh。
作为构建者，等待这些基础模块被开发出来往往比直接组合一堆组件来解决特定问题更令人煎熬。后者虽然速度更快，但几乎总会在未来拖慢你的步伐。我们在履约网络的机器人项目中就看到了这种诱惑。我们有数十个流程希望实现自动化，以提升安全性、生产率和降低成本。其中一些最大的机遇需要在存储自动化、操作、分拣、大型笼车长距离移动以及物品自动识别等领域进行创新。许多团队会直接跳过这些基础领域，转而追求复杂的解决方案，仅“恰到好处”地融入这些学科知识以使方案可行，但这并不能解决更多问题，难以随着新需求的出现而轻松演进，也无法复用于需要许多相同组件的其他项目。然而，当你像我们的机器人团队那样以基本单元（primitives）的思维来思考时，你会优先构建这些基础模块，选择那些能从每个基本单元中受益的重要项目，从而逐步完善工具库，以便更自由（且快速）地组合它们以满足未来和复杂的需求。我们的机器人团队已在上述各个领域构建了基本单元，这些将成为我们下一批自动化项目的关键支柱，包括多层存储、卡车装卸、大型托盘移动以及在出库流程（包括车内）中更灵活的分拣等。该团队还在构建一套基础AI模型，以在复杂环境中更好地识别产品、优化日益增长的机器人车队运行，并更好地管理设施中的瓶颈。
有时，人们会问我们：“你们的下一个支柱是什么？你们有Marketplace、Prime和AWS，接下来是什么？”这当然是一个发人深省的问题。然而，人们从未问过、甚至可能更有趣的问题是：下一个基本原语集合是什么？您正在构建能够带来突破性客户体验的技术吗？如果今天让我回答，我会首选生成式人工智能（“GenAI”）。
早期公众的广泛关注主要集中在生成式人工智能（GenAI）应用程序上，随着2022年ChatGPT的惊艳亮相。但按照我们“原始”的思维模式，GenAI（生成式人工智能）技术栈包含三个截然不同的层级，每一层都规模庞大，且我们正在各层投入大量资源。
底部层面向希望构建基础模型（“FMs”）的开发者和公司。核心基础资源包括用于训练模型和生成推理（或预测）所需的计算能力，以及使构建这些模型更加便捷的软件。从计算能力来看，关键在于其内部的芯片。迄今为止，几乎所有领先的基础模型（FMs）都是在英伟达（Nvidia）芯片上训练的，而我们继续提供所有云服务商中最广泛的英伟达实例组合。尽管如此，随着客户扩展其模型和应用，供应仍然紧张，成本问题也持续存在。客户希望我们在AI芯片的价格性能方面不断突破，正如我们在通用CPU芯片Graviton上所做到的那样。因此，我们构建了定制的AI训练芯片（命名为Trainium）和推理芯片（命名为Inferentia）。2023年，我们推出了第二代Trainium和Inferentia芯片，它们在价格性能方面均显著优于第一代产品及其他替代方案。今年秋季，领先的基础模型制造商Anthropic宣布将使用Trainium和Inferentia来构建、训练和部署其未来的基础模型。目前，我们已有多个客户在使用我们的AI芯片，包括Anthropic、Airbnb、Hugging Face、Qualtrics、理光（Ricoh）和Snap。
客户在构建自有FM（功能模块）时，将模型投入生产面临诸多挑战。数据组织与微调、构建可扩展且高效的训练基础设施，以及以低延迟和成本效益的方式大规模部署模型，都极具难度。正因如此，我们推出了Amazon SageMaker——一项托管式端到端服务，它彻底改变了开发者的工作模式：帮助开发者更好地准备AI数据、管理实验、加速模型训练（例如，Perplexity AI在SageMaker上训练模型的速度提升了40%）、降低推理延迟（例如，Workday借助SageMaker将推理延迟降低了80%），并提升开发者生产力（例如，NatWest使用SageMaker后，其AI价值实现时间从12-18个月缩短至不到7个月）。
中间层面向希望利用现有基础模型（FM）、用自有数据对其进行定制，并借助领先云提供商的安全性和功能来构建生成式AI应用的客户——所有这些均以托管服务形式提供。Amazon Bedrock首创了这一层级，为客户提供了最简便的方式来构建和扩展生成式AI应用，支持最广泛的一手和第三方基础模型选择，同时具备领先的易用性功能，使生成式AI开发者能够更快获得更高质量的模型输出。在短短几个月内，Bedrock已拥有数万名活跃客户，开局非常强劲。团队持续对Bedrock进行快速迭代，最近刚刚发布了护栏（以保护应用程序将回答的问题）、知识库（通过检索增强生成——即RAG——和实时查询来扩展模型的知识库）、代理（完成多步骤任务），以及微调（以持续训练和优化模型），所有这些举措都提升了客户的应用质量。我们还刚刚引入了来自Anthropic的新模型（其新发布的Claude 3是全球表现最佳的大语言模型）、Meta（拥有Llama 2）、Mistral、Stability AI、Cohere，以及我们自己的Amazon Titan系列基础模型（FMs）。在生成式人工智能（GenAI）的早期阶段，客户们已经认识到，要以所需的成本和延迟构建具备企业级质量的生成式AI生产应用，需要进行有意义的迭代。客户并不只想要一个模型。他们希望访问各种模型和不同规模的模型，以适配不同类型的應用场景。客户希望有一种服务能够简化这种实验和迭代过程，而Bedrock正是为此而生，这也是客户对其充满期待的原因。目前使用Bedrock的客户包括ADP、Amdocs、Bridgewater Associates、Broadridge、Clariant、Dana-Farber癌症研究所、Delta Air Lines、Druva、Genesys、Genomics England、GoDaddy、Intuit、KT、Lonely Planet、LexisNexis、Netsmart、Perplexity AI、Pfizer、PGA TOUR、Ricoh、Rocket Companies和Siemens。
该堆栈的最上层是应用层。我们正在亚马逊各消费者业务部门构建大量生成式AI应用。这些应用范围广泛，从Rufus（我们的全新AI驱动购物助手），到更加智能和强大的Alexa，再到广告功能（通过自然语言提示轻松生成、定制和编辑高质量图片、广告文案和视频），再到提升客户和销售团队效率的生产力应用，以及其他数十种应用。我们还在AWS内部构建多款应用，其中包括arguably最具吸引力的早期生成式AI用例——编码助手。我们最近推出了Amazon Q，这是一款AWS专家级工具，能够编写、调试、测试和实施代码，同时执行转换任务（例如从旧版Java迁移到新版），并查询客户的各类数据存储库（如内网、维基、Salesforce、Amazon S3、ServiceNow、Slack、Atlassian等），以回答问题、总结数据、进行连贯对话并采取行动。Q是目前可用的最强大的工作助手，并且正在快速演进。
虽然我们自身正在构建大量生成式AI应用，但绝大多数最终将由其他公司构建。然而，我们在AWS构建的不仅仅是一款引人入胜的应用或基础模型。AWS服务涵盖堆栈的三个层面，构成了一套使能原语，将推动人工智能这一下一个关键阶段的普及，并赋能内部和外部的开发者，变革我们所熟知的几乎所有客户体验（同时也创造全新的体验）。我们乐观地认为，许多具有世界变革意义的AI都将构建于AWS之上。
（顺便提一句，不要低估生成式人工智能（GenAI）中安全的重要性。客户的AI模型包含其最敏感的数据之一。AWS及其合作伙伴拥有全球最强的安全能力和业绩记录；因此，越来越多的客户希望在其GenAI上运行AWS。）
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最近，有人向我提出了一个发人深省的问题——亚马逊如何保持韧性？虽然措辞简单，但这个问题意义深远，因为它触及了我们迄今为止以及未来成功的关键。答案在于我们坚守的核心原则：1/招聘那些有动力不断改善和拓展可能性的建设者；2/解决真实的客户挑战，而不是我们认为可能有趣的技术；3/构建基础组件，以便我们能够以最高速度进行创新和实验；4/不浪费时间试图对抗重力（剧透提示：你总是会输）——当我们发现能够带来更好客户体验的技术时，我们会拥抱它；5/接受并从失败的实验中学习——实际上会更有精力再次尝试，并运用新的知识。
今天，我们继续处于前所未有的变革时代，这为我们所运营的各个领域带来了非凡的增长机遇。例如，尽管我们的消费者业务规模接近5000亿美元，但全球零售市场仍有约80%位于实体店。同样，尽管我们的云计算业务收入年化率接近1000亿美元，但全球IT支出中仍有超过85%用于本地部署。这些业务将继续向线上和云端转移。在媒体和广告领域，内容将继续从线性格式转向流媒体。在全球范围内，未来几年内，数亿缺乏足够宽带接入的人将获得这种连接性。最后但同样重要的是，生成式人工智能可能是自云计算以来最大的技术转型（而云计算本身仍处于早期阶段），甚至可能是自互联网以来最大的技术转型。与将本地基础设施大规模现代化迁移到云端不同，后者需要工作来迁移，这次生成式人工智能革命从一开始就建立在云端之上。由此产生的解决方案所带来的社会和商业利益将令我们所有人惊叹。
在亚马逊的历史上，从未有过像现在这样充满机会的时刻，让我们能够为改善和简化客户的生活做出贡献。我们对未来的可能性感到无比兴奋，专注于创造未来，并期待共同努力实现这一目标。
诚挚地，
安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
附注：正如我们一贯的做法，附上我们原始的1997年致股东信。其中所述内容在今天与1997年一样真实有效。
致我们的股东：
1997年，亚马逊（Amazon.com）取得了诸多里程碑式的成就：截至年底，我们已服务超过150万名客户，实现838%的收入增长，达到1.478亿美元，并在激烈竞争者涌入市场的背景下继续巩固我们的市场领先地位。
但这对互联网而言只是第一天，如果执行得当，对Amazon.com来说也是如此。如今，在线商务为客户节省金钱和宝贵时间。未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。Amazon.com利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立持久的品牌优势。
我们正面临一个机遇窗口期，因为大型参与者正在调动资源以把握线上机会，而初次在线购物的客户也乐于建立新的关系。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出可信的线上产品与服务，并投入大量精力和资源以提升知名度、流量和销售额。我们的目标是迅速巩固并扩展当前地位，同时开始在其他领域探索电子商务机会。我们认为所瞄准的大型市场存在巨大潜力。这一战略并非没有风险：它需要重大投资，并需对既有的品牌领导者采取果断执行。
关键在于长期
我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在未来期间为股东创造的价值长期这一价值将直接源于我们扩展和巩固当前市场领先地位的能力。我们的市场领先地位越强，我们的经济模型就越强大。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本周转速度，以及相应更强的投资资本回报率。
我们的决策始终体现了这一重点。我们首先以最能体现市场领导地位的指标来衡量自身：客户与收入增长、客户持续重复购买的程度，以及品牌实力。我们正在并将继续大力投资，以扩大并利用好我们的客户基础、品牌和基础设施，从而建立持久的竞争优势。
由于我们注重长期发展，我们在决策和权衡取舍方面可能与某些公司有所不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理理念和决策方法，以便您作为股东能够确认其是否与您的投资理念一致：
- 我们将继续坚定不移地专注于我们的客户。
- 我们将继续基于长期市场领导地位的考量，而非短期盈利能力或华尔街的短期反应，来做出投资决策。
- 我们将继续以分析方式衡量我们的项目以及投资的有效性，淘汰那些无法提供可接受回报的项目，并加大对表现最佳项目的投资力度。我们将从成功与失败中持续学习。
- 在有望获得市场领先地位优势且概率充分的情况下，我们将采取大胆而非保守的投资决策。其中一些投资将取得回报，另一些则不会，但无论结果如何，我们都会从中汲取宝贵的经验教训。
- 当必须在优化GAAP（公认会计准则）会计报表外观与最大化未来现金流现值之间做出选择时，我们将优先考虑现金流。
- 在做出重大抉择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与各位分享我们的战略思考过程，以便你们自行评估我们是否在进行理性的长期领导性投资。
- 我们将努力审慎支出，保持精简的企业文化。我们深知持续强化成本意识文化的重要性，尤其是在业务出现净亏损的情况下。
- 我们将在关注增长的同时，强调长期盈利能力和资本管理。在此阶段，我们选择优先追求增长，因为我们认为规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的员工，并继续以股票期权而非现金作为薪酬的主要激励手段。我们深知，企业的成功在很大程度上取决于我们吸引和留住一支富有动力的员工队伍的能力，而每位员工都必须像所有者一样思考，因此实际上也必须成为所有者。
我们并不狂妄到声称上述理念是“正确”的投资哲学，但它属于我们。如果我们不清晰阐明所采取及将继续采取的方法，那就是我们的失职。
在此基础上，我们希望回顾我们的业务重点、1997年的进展以及对未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就始终是为顾客提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经、并且至今仍是“全球漫长等待”（World Wide Wait）。因此，我们决心为顾客提供一种无法通过其他途径获得的独特体验，并从图书销售起步。我们提供的选品远远超过实体书店所能容纳的范围（我们的店铺面积相当于6个足球场），并以实用、易于搜索和浏览的方式呈现，全年365天、每天24小时营业。我们坚持不懈地致力于提升购物体验，并于1997年对网站进行了大幅升级。如今，我们为顾客提供礼品券、1-Click购物℠服务，以及数量庞大的书评、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了顾客价值。口碑传播仍然是我们最强大的客户获取工具，我们衷心感谢顾客对我们的信任。复购与口碑相结合，使Amazon.com成为在线图书销售的行业领导者。
从多项指标来看，Amazon.com在1997年取得了长足的进步：
- 销售额从1996年的1,570万美元增长至1.478亿美元——增幅达838%。
- 累计客户账户数从18万增至151万——增幅达738%。
- 来自回头客的订单占比从1996年第四季度的46%以上提升至1997年同期的58%以上。
- 根据Media Metrix的数据，按受众覆盖范围衡量，我们的网站排名从第90位跃升至前20名以内。
- 我们与众多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home和Prodigy。
基础设施
1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的用户流量、销售额和服务水平：
- Amazon.com的员工人数从158人增至614人，并显著加强了管理团队。
- 配送中心容量从50,000平方英尺增至285,000平方英尺，其中包括西雅图设施70%的扩建，以及11月启动的第二座配送中心（位于特拉华州）。
- 年末库存品种超过20万种，使我们能够进一步提升顾客的购买可得性。
- 得益于1997年5月的首次公开募股（IPO）以及7,500万美元的贷款，我们在年末的现金和投资余额达到1.25亿美元，从而获得了substantial的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明勤奋的团队，我作为其中一员深感自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是、并将继续是Amazon.com成功的最关键因素。
在这里工作并不容易（我在面试时会告诉候选人：“你可以选择长时间工作、高强度工作或聪明地工作，但在Amazon.com你无法从这三者中任选其二”），但我们正在努力构建一些重要的事物——一些对我们的客户有意义的事物，一些我们都能向子孙后代讲述的事物。这样的事物注定不会轻松。我们非常幸运地拥有这样一群敬业的员工，他们的奉献与热情铸就了Amazon.com。
1998年的目标
我们仍处于早期阶段，仍在不断学习如何通过互联网商务和商品销售为客户创造新价值。我们的目标仍然是继续巩固并扩大我们的品牌和客户基础。这需要我们在增长过程中持续投入系统和基础设施，以支持卓越的顾客便利性、商品选择和客户服务。我们计划将音乐产品纳入我们的产品组合，并且随着时间的推移，我们认为其他产品也可能是明智的投资选择。我们还相信，在海外更好地服务客户存在重大机遇，例如缩短配送时间以及更精准地定制客户体验。毫无疑问，对我们而言，一大挑战不在于寻找拓展业务的新方式，而在于对投资进行优先级排序。
如今，我们对在线商务的了解远比Amazon.com创立时丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍必须保持警惕并维持紧迫感。我们将面临诸多挑战与障碍，以实现Amazon.com的长期愿景：激烈、有能力且资金充足的竞争；巨大的增长挑战与执行风险；产品与地理扩张的风险；以及为满足不断扩大的市场机会而需要的大量持续投资。然而，正如我们长期以来所言，在线图书销售乃至整体在线商务，有望成为一个规模庞大的市场，许多公司很可能从中获得显著收益。我们对已取得的成就感到满意，并对未来计划开展的工作更加兴奋。
1997年确实是不平凡的一年。Amazon.com感谢客户的业务与信任，感谢彼此的努力工作，也感谢股东们的支持与鼓励。
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司