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本文来自于枳子科技联合创始人张扬帆先生的工作笔记；“执行——复盘——思考——分享”一直是枳子科技标准化的工作流程，希望每一次分享都能够为大家带来更多思考和有价值的内容。
前言
春节前，交付了两个项目。两家公司的业务、模式、遇到的问题相差极大，但我们的解决方案，却殊途同归，也是一件很有意思的事情，拿出来，做一些分享。
案例一
项目公司还是产品公司？
这是一家设备公司，主要为3C工厂的流水线提供配套设备，我们就叫他A公司。
产品方面。A公司自己研发了六个核心设备模组。通过通用芯片、电子元器件和PCB板的简单组装，写入自研的控制系统，组装成设备模组。这方面，公司具备完整的知识产权和核心技术。
客户方面。每个客户的产线不同，设备要求也有所差异。因此，A公司根据客户需求，将不同的模组进行组合，辅以定制化的工装夹具，形成最终设备产品。因此，A公司的SKU数量极大。
这就导致一个局面：
因定制化交付，公司习惯按照合同、发票和回款对客户进行管理，公司关注每个客户贡献的产值，然而，对SKU定义、模组和产品线的数据管理完全缺失。
2020年，公司产值上亿元，计划以2020年为申报第一年，启动上市计划。然而，券商进场后，提出一个灵魂拷问：A公司是个做产线配套的项目公司，还是做标准化设备的产品公司？前者类比工程公司，10-20倍PE是合格估值；后者类比工业消费品公司，30-40倍PE也不少见。
PE，即市价盈利比率，简称市盈率。通俗说，指投资者为了获得公司每一单位的收益或盈利而愿意支付多少倍的价格。
A公司的内核是标准化模组，但为了匹配客户需求，体现为项目制管理和服务。从内核上看，A公司显然应是产品公司。那么，接下来的问题，就是要按照IPO的规范，对每个产品线的收入、成本、利润、增长率进行细致的披露。
于是，冲突出现了：原有的管理模式和财务基础，完全无法匹配数据呈现和披露要求。怎么办？
解决问题，没有捷径。一方面，我们协助公司财务团队，根据IPO披露的财务模型，倒推到财务核算的规则和颗粒度要求。另一方面，把公司的基础数据做了全面的清洗，全部作废此前全套的财务核算，而是根据新的规则，重塑全套财务核算。
整个项目，花了大半年的时间，比较圆满的解决了2021年财务核算的问题。至于2020年，因为当年基础业务数据缺失，只能放弃了。IPO的申报期，只能从2021年算起。
案例二
业务实质与税负
B公司是一家专业美容产品公司。和市面的大众消费产品不同，B公司产品功能性较强，需要专业美容师辅助使用，因此主要通过美容院等渠道销售。
专业产品，通常都有个特点：毛利高、客户忠诚度高、拓客和营销成本高、市场天花板比较低。B公司在自己的细分领域耕耘了十多年，如今已经做到了行业头部地位。
但是财税合规方面，和很多民营企业差不多，不甚了了。2020年，B公司的创始人二代接班。二代名校海归，外企工作多年，位至中层。接班后，希望能够尽快推动全面合规。
于是，我们和新老板一起，对公司做了一个全面的合规评估。其他问题按下不表，此处单独聊一下公司的收入：
过往多年，公司自己独立研发，委托外协工厂加工后，以自有品牌将产品销售至代理商。再由代理商铺货至美容院，最终由美容院销售至消费者手中。B公司的全部收入，均来自于对代理商的产品销售收入。
公司组建了一个强大的宣传、培训和技术团队，下沉到各个县市，为代理商提供属地的营销宣传、技术培训、产品培训等配套服务。此类活动，对代理商全部免费；而对于B公司而言，此类开支占了公司总成本50%以上。
B公司旗下有多个品牌，每个品牌的产品销售、经营团队、市场服务均相对独立，以类事业部的模式在经营管理。各个品牌的收入和开支，全部汇入公司总部统一管理。
一旦合规转型，面临的第一个挑战：公司毛利高，进项票不足，按照商品销售13%的增值税，再加上25%的企业所得税。公司的利润将被极大影响。怎么办？
答案是：精细化管理，根据业务实质，进行财务拆分。
具体怎么做？
拆分产品收入和服务收入：作为专业线产品，B公司的收入极大程度上受制于专业的培训和市场推广。B公司的成本投入也大量投入在了服务板块。而这些服务，对代理商而言，并没有收费---确切的说，被打包在了产品售价中。
因此，第一件需要做的是事情，是将产品收入拆分为两部分：产品销售收入（13%增值税）、服务收入（6%增值税率），根据成本耗用比例，对产品和服务重新定价。仅此一项动作，税负问题解决一半。
拆分事业部：公司的各个品牌，事实上在独立经营。因此，公司可拆分为独立的品牌公司，各公司独立核算独立经营。对于某些体量较小的公司、培育期的品牌，可以适用小微企业的税收优惠，进而进一步降低税负。
这两个思路确认后，基本上，合规转型的基调和大方向就已确定，后续推进，水到渠成。
小结
异曲同工
两个案例，公司遇到的都是挠破头皮的大问题，但是解决思路却殊途同归，都落到了收入拆分上面。
收入拆分，本质上不是个财务问题，而是对业务实质的深刻理解。对于A公司，商业模式的实质是模组复用能力；对于B公司，本质在于利基市场中的服务专业性能力。
正如华为，CFO永远不是来自于纯财务职能，也有不能仅盯着财务报表，而一定是来自于项目财务的历练和成长，更着眼于商业实质的理解和判断。
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