在给客户提供服务时发现，当我们提到“公司治理”这个词时，客户好像很容易明白是什么意思，但只要再深入交谈，就知道好像并非如此。
在沟通的过程中，我们发现，客户对于公司治理主要存在以下3个误区：
误区1. 对公司治理这个词语好像理解得很好，但具体到实施时，却搞不清楚究竟要治什么？或究竟该怎么治？
误区2. 将公司治理直接等同于公司的规章制度、行为规范、管理制度等。
误区3. 不同公司的治理方法可以直接套用同样的模板，最多改一下与公司相差过大的关键内容。
01
治理？还是管理？
很多客户会自然而然将这2个概念之间划上等于号。
当然这2者在现代化企业制度中都是不可或缺的部分，但是在侧重点上却有着本质的区别。
治理主要处理公司不同股东之间、股东与管理之间的问题，是治本，涉及到权责利的顶层制定；
管理则主要处理管理层与员工之间的关系，是治标，涉及具体的日常经营。
02
背道而驰的2个选择
1995年，在中国制造业的十字路口前，有2家公司走上了背道而驰的道路。
联想在倪柳之争后，彻底放弃了芯片技术研发，走上了“贸工技”的道路；
但同年的华为却由郑宝用带头组建研究部，开始规模化研究芯片，走上了“技工贸”的路。
从公司治理的角度看，我们怎么来理解这两个选择呢？
先看联想：
作为一家中科院100%控股的国企，柳传志的位置，只是职业经理人。
作为经理人，最重要的是什么？维护股东的利益！
彼时，倪光南坚持高投入的研发路线，在当时给股东带来不少的亏损，短期内无法看到好转。
另外，当时联想计划香港上市，资本市场对利润的要求很明确。
这种局面下，如果你是CEO，你应该坚定信念，持续投入研发；还是遵从股东意愿，追求利润呢？
我们认为，柳传志的决策，是尽到了他作为经理人的义务的。
或者说，他并不能决策什么，而只能去执行。
再看华为：
任正非是华为的创始人，享有绝对的决定权，可以完全依照自己的抱负和意愿做战略决策，无需理会外部影响。
当然，与此相称的，也是公司与自身利益的挂钩，一旦选择出错，损失巨大。
这么一看，答案就很明显了。
公司治理的差异，从根本上决定了后来的一切。
03
身份不同，治理方式也不同
华为和联想，关于战略选择的分歧，是根源于企业带头人身份的。
治理是顶层的事情，对高级经理、股东等管用；
管理是基、中、高层的事情，也包括财务、研发、营销、人力资源等管理职能。
拿一棵树打比方，树根代表治理（顶层），树干代表管理（基、中、高管理层），树叶和果实就是公司的发展（股价、业绩）。
一旦树根出现问题，或许前期树枝和果实都不会受到影响，但最终还是会走向死亡和腐败。
所以治理公司的过程中，最要命的就是治理问题，也可理解为公司的顶层逻辑。
历朝历代的更迭，哪一次的祸源不是从朝堂而起？
那是不是说，公司治理对基层员工而言，就毫无关系了呢？
答案是：不是
作为创业公司，我们的员工很多时候扮演了“合伙人”的角色，只有从顶层设计来着眼，才能凝聚团队共识，培养主人公意识。
04
从案例看公司治理
那么，公司治理中通常会出现哪些问题呢？
从创业初期到融资上市，阶段不同，问题不同，但是主要的，包括几个方面：
1. 如何寻找创业合伙人？
2. 创业时期股权应该如何分配？
3. 各阶段股权架构应该如何安排？
4. 如何分解公司短中长期战略目标？
5. 怎样通过公司治理的手段保障小股东、投资方、创始人的利益？
6. 如何通过董事会、监事会建立决策机制？
7. 公司是否应该选择上市？应该采取怎样的融资战略？
8. 如何选择优秀专业的职业经理人？
9. 公司高管的薪酬、权利、股权如何与顶层战略挂钩？
10. 家族企业、成熟企业如何通过治理实现转型？
……
后续，我们将对这些话题，进行案例的分解和讨论。您可以直接点击文章最上方蓝字#公司治理 订阅合集。
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