股权激励前，创始人必须具备哪些底层思考？

这两年，股权激励，已经是许多新经济公司的标配。

但是，在我们的一些咨询项目中，经常会有一些企业老板抱怨：之前公司做的股权激励，似乎没有任何效果，做了，好像又没做。

我们一直有个观点：股权激励的成败，在项目启动前，就已经注定了。而成败的根源，是老板对股权激励认知和思考深度。

在这篇文章里面，我们也结合着自己做股权激励的一些体会，做一些分享。

如果你有相关需求，可以随时联系我们。

01

心怀理想，面对现实

如果“成功”有画像，那大概是这样：

获得股权的员工，把自己当成公司的主人，最大程度地发挥主人翁意识，创造价值。

企业借此打造出一支具有使命感和凝聚力的铁军，最终获得成功。

这是理想，也是股权激励的最佳效果。

但现实往往很骨感：

拿了股权的人“成了爷”，不愿再拼搏；离职了还要分股权。

想引进新人却已无股权可分……

一旦出现了这些情况，就与股权激励的初衷背道而驰了，还不如不做。

那么，究竟怎样能把股权激励做成功？让它“有用”？

02

是激励，不是奖励

首先应该清楚，股权激励不是股权奖励。

为了犒劳一同打天下的战友而分股权，这是奖励。

奖励着眼过去，注重公平；激励面向未来，聚焦效率。

所以，股权激励有一个非常核心的思想，就是目标和行权，实质是对被激励对象的考核。

如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么被激励对象，就有可能（也有权利）躺在股权的温床上睡大觉。

这不但违背股权激励的初衷，而且也给其它员工带来不好的影响。

所以，奖励不应使用股权。

股权激励要聚焦吸引人才、留住人才、激励人才。

03

公平交易，而非单向施赠

股权激励的真实逻辑，是用股权换员工人力资本。

上文提到，股权激励要设置行权条件，员工要承担一定的义务，才能获得相应的股权。

这本质上就是一个“交易”，与支付工资，本质没什么区别。

那么，为什么不直接给钱？要给股权？

因为我们希望用股权换取一些金钱买不到的东西，比如：忠诚、主动、热爱、创造性。

股权激励的最高标准就是“工作的时候忘掉钱”。

当被激励的对象是为了事业，而不仅仅为了财富时，效果会更好。

因此，创始人需要认识到，被激励者将不应是一个简单的打工人，而是未来能够托付的的战友，是公司的股东。

在很多案例中，心态的调整，是创始人面临的最大挑战。

04

有物质，更关注精神

热爱、忠诚等等，通过期权激励，一定能实现吗？

显然，仅靠股权激励，依然是不够的。

世上没有无缘无故的爱。员工对企业的爱，也不会因为股权激励就自然加倍。

与股权激励配套的，是企业价值观的同步建设。

公司提倡什么、反对什么、怎样协同工作、如何解决矛盾，这些都是企业文化的最具体的表现。

在推进股权激励的同时，企业需要强化对价值观的宣导。

当股权激励和价值观建设产生共鸣时，激励才会爆发出强大的效果。

阿里强调“价值观优先”、海底捞“发自内心的热情“，就是这个道理。

05

关注结果，更聚焦过程

股权激励要设置行权条件，那行权条件怎么设置呢？

行权条件通常有三个层次：个人业绩，企业业绩，以及综合管控指标。

结果导向的考核目标，固然有很多好处，但是局限也很明显：忽略了努力的过程和实施条件。

目标最终能否实现，既取决于主观努力，也受限于客观条件。

因此，行权条件的设定，在聚焦结果目标的同时，务必要平衡过程目标。

华为在这方面就做得很好，华为每年设定25%的增长率，但是分配的时候基本不依据目标的实现程度，所以目标推进下去阻力很小，实现激励的目的。

06

成功的标准：真正而持久的激励

财富给人带来的喜悦感是短暂的、是逐渐衰减的，尤其在个税的调节作用下，越是高薪阶层，通过工资能使其实现满足感越难。

那么怎样才能真正持久地激励员工呢？

越是公司高层、越是顶尖人才，股权分配，文化匹配、价值观一致就会越重要。

因此股权激励要分人群和对象，在不同阶段有侧重点的设计。

对于被激励对象，获得感、参与感、公平感、归属感、使命感这五方面非常重要。

对企业而言，企业文化、匹配战略、激活组织、过程管理则是重点考虑的方向。

这些因素可以归纳成三个方向：先进文化、高效组织和科学分钱。

这三个维度作为底层的基础设施，如果能够切实做好，将真正实现持久而“有用”的激励。

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