在前面的一系列文章里面，我们从宏观视角，探讨了股权激励的底层思维、决定成败的关键因素。
本文，我们从“中观”的视角，讨论一个新的话题：作为企业老板，如何管理好一个股权激励项目？
我们认为，可以归纳为三个方面：天时、地利与人和。
天时：选择正确的激励时机
地利：充分而深入的内部调研，确保方案足够接地气
人和：老板、员工与顾问的有效的沟通与协同
天时
选择一个正确的激励时机
在不同的发展阶段，不同的场景中，启动一项股权激励，通常会给各方带来皆然不同的认知和感受。
在业务迷茫，人心浮动的时期，推行股权激励：
员工只会认为，“老板在画大饼”、“想拿股权来PUA我”、“实在点，发点奖金吧”。
强推股权激励，有的时候反而会打破心照不宣的矛盾平衡，起到反面效果。
相反，当公司即将创造亮眼的营收业绩，产品研发接近成功、拿下重大客户、获得重要融资之前，推出股权激励：
员工的想法则会正面的多。有利于凝聚团队，带来更好的激励效果。
因此，当股权激励这个想法进入脑海之时，老板首先需要展望一下未来。
下一个里程碑是什么？它将在什么时候到来？
地利
提前充分酝酿，准备足够接地气的方案
激励时点明确之后，通常需要提前至少3-6个月开始启动方案设计与前期酝酿工作。
这一过程，大致可以分为三个阶段：
第一个阶段，主要是对老板和员工的访谈和调研，明确楚各方的利益诉求、关注点和疑虑点。
搞清楚各方心里在想什么，找到大家共识和利益的结合点。
第二个阶段，技术方案的设计与沟通。包括股权激励的轮次拆分、人选确定、考核周期、价格机制、调整安排以及兑现方式等等。
这一部分，就是大部分人所理解的，狭义的股权激励。
第三个阶段，方案的充分沟通。通常，老板和员工，对于股权激励技术方案，缺乏专业认知。
因此，方案定稿前，需要确保各方充分理解。
可以通过一系列和宣导进行，同时在广泛听取反馈的基础上，对草案进一步的完善和修改。
人和
老板、员工、顾问，各司其职
一个股权激励的酝酿到落地，一般情况下，涉及三类角色：老板/股东、员工和咨询顾问。
三个角色，在整个激励方案推进过程中，既有协同，也存在冲突，需要做好关系的协调和润滑。
1、老板/股东：
用于激励的股权份额，很多时候直接来源于老板个人。老板毫无疑问承担了最大的风险。
另一方面，如果能够实现比较好的激励效果，最大的受益者也是老板。
那么，股权激励中，老板应该做些什么？包括三个方面：
思考清楚公司未来的战略和利益兑现
未来，被激励人员/团队的定位和授权
施展创始人的影响力，凝聚团队共识
这一部分内容，在前面的一系列文章中，已经做了讨论，此处不再展开。
- 股权激励前，创始人必须具备哪些底层思考？
- 做了股权激励，业绩上涨300%，是真的吗？
2、员工
员工作为“准股东”，需要配合的工作，相对比较简单：
配合完成相关的访谈和评估，就公司战略理解、职业发展规划、利益诉求方面，提出自身的想法和建议
员工需要补充学习一些关于股权激励的基本知识。这样才能正确认识股权激励带来的价值和风险。
协助老板深度思考前述三个问题，调研摸底员工的真实想法，明确各方的核心关切、权力边界和利益诉求。这一点，要求顾问具备一定的认知高度和沟通技巧，既能够在战略层面与创始人进行对话，也能够和员工就事论事的进行独立访谈。
设计股权激励技术条款。将“开放型的问答题”，转换为“收敛型的填空题”，从而建立整套激励机制。这一点，要求顾问对股权激励的各种方法、激励工具、条款安排有比较全面的认知，能够在众多选项中，匹配到合适的选项。
向股东和员工传递股权激相关知识、行业惯例以及常见条款安排，阐述公司股权激励的相关信息，帮助各方建立共识。这一点，要求顾问具备一定的理论储备，能够解答各种各样的问题，这样，才能帮助各方建立认可与信心。
答案是：不一定。
针对股权激励这个话题，我们将于本周五（6月17日）16:00，在视频号上进行直播。
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