跨境电商的股权激励：一个不太愉快的真实案例说起

跨境电商这个行业，和传统行业差别很大。

作为老板，不管是刚开始考虑股权激励也好，还是已经在推进股权激励的也好，应当考虑的因素，也要更复杂一些。

通过这篇文章，我们希望分享一些，与跨境电商股权激励相关的一些想法。

01. 从一个案例说起

2022年春节前，深圳宝安的一家跨境电商老板找我聊天，吐了一肚子苦水。事情是这样的：

2020年的时候，公司业务发展势头很好，收入、利润增长非常快。老板非常开心，于是，2020年底，就决定做一轮股权激励。

当时，公司一年的流水，大概5000万，利润700多万，公司团队不到10个人，都是一路走过来的战友。

老板也比较大方，就拿了20%股权，搞了一个“分红股”方案：

全员激励，人人有份。

公司注册资本是100万，所以按照1块钱1股，让员工出了20万的现金。

一整年运转下来，激励的效果很不错：2021年当年，体量就冲到1个多亿，利润将近1500万。

但是，新问题出现了：

库存占用的资金太大，整个供应链占款接近800万。公司赚了1500万的利润，但只赚到了700多万的现金，另外800万，都是存货。这一点，所有的同行，相信都是感同身受。

2022年春节前夕，老板给大家提了一个新的分红方案：

1500万利润，扣掉库存占款800万，再留下300万的资金，支持明年的发展，大家按照400万来分红。

这个方案，本身其实没啥问题。但是，偏偏就出问题了！有员工脾气比较耿直的，就跳了出来。说：

不行！我们占股20%，对1500万都有分红权。现在只分400万，剩下的1100万咋办？

如果现在不分，那啥时候分呢，或者如果我离职了，是不是要一次性都给我？

一定要有个明确的说法！

这个问题一提出来，老板就懵掉了，不是分多少的问题，而是压根就没考虑过这个问题。

怎么办呢？摆在面前的路，只有三条：

• 第一条路，坚持现在的方案。那员工肯定不同意，没准还会把团队搞散架；

• 第二条路，分掉1500万？那公司的流动资金就抽完了，业务就得散架，显然，是不不可能的；
  
  
• 第三条路，有员工提了一个折衷方案，员工按照1500万的20%，分走300万；老板按照400万，分320万，反正老板不会离职，留在公司的钱，最终也是老板的。如果只看表面，好像有些道理，但是，仔细一想，就会发现有很大的问题：现金都让小股东分走了，大股东留了一堆存货，显然，老板亏大了，肯定也不行。

最后，这个事情怎么收尾的呢？显然，各方都不太愉快。

第一，双方各做了一些妥协，分红的基数，从400万提高到500万；老板必然要做出一些让步。

第二，挑头的员工，也很难在公司待下去，自己选择了离职辞职。自己创业去开了一个跨境电商公司。

第三，这位离职员工的股权，老板按照2块钱一股回购；没离职的员工，如果不想要股权，也可以按照2块钱一股回购，以后就退出激励计划。但是如果选择继续保留分红权，那么未来再离职的话，只能按照1块钱1股，原价回购。

第四，为了避免以后再发生这样的事情。也定了个规矩，以后每年分红，原则上只分利润的一部分，至于这一部分具体是多少，那就看实际情况，到时候再来定。

这个案例，属于典型的“好心办坏事”。

激励初衷是好的；第二年业绩翻了一倍，激励效果也不错；论功行赏时候，却是一地鸡毛。

如果换做是你？

你能在股权激励之初，预计到这些问题吗？

我想，大多数跨境电商公司，可能都难做到详尽、周密的安排。

于是，我们上架了这款股权激励的课程。

02. 这门课程的目标是什么？

我们希望通过这门课程，为广大的跨境电商公司、广大卖家，提供一个更加接地气、更全面的思考框架。帮助大家做好做对，避免踩坑，真正把股权激励这个工具用好。

对于一些早期的跨境电商公司，如果你的团队还不大，体量也比较小，那么我们希望你们能够具备自己搭建一个简单的激励的能力。为自己的公司、团队，创造一些价值，节约一点成本。

如果你的规模已经比较大了，有了一定的复杂度，那么，我们希望能够带你进行一次深度思考，做一次思维的撞击。这之后，在真正推进股权激励的时候，你和专业顾问进行沟通的时候，你会发现，自己的方案将更加扎根公司的土壤，更加具有生命力，实现更好的效果。

03. 相关资源链接

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