尊敬的股东：
2024年对亚马逊来说是强劲的一年。
我们的总收入同比增长11%（“YoY”），从5750亿美元增至6380亿美元。按业务部门划分，北美地区收入同比增长10%，从3530亿美元增至3870亿美元；国际业务收入同比增长9%，从1310亿美元增至1430亿美元；AWS收入同比增长19%，从910亿美元增至1080亿美元。作为参考，10年前AWS的收入为46亿美元；同年，亚马逊的总收入为890亿美元。
亚马逊2024年的营业利润同比增长86%，从369亿美元（营业利润率6.4%）增至686亿美元（营业利润率10.8%）。经设备融资租赁调整后的自由现金流从2023年的355亿美元增至362亿美元。
除了财务业绩外，我们还显著改善了客户的生活，使其更加美好和便捷。在零售业务中，我们大幅扩大了商品选择范围，持续降低价格（独立研究公司Profitero连续第八年发现亚马逊是美国定价最低的在线零售商），并且连续第二年以创纪录的速度向Prime会员发货。AWS推出了一系列新的基础设施和AI服务，使构建卓越的客户体验变得更加轻松，包括我们最新的定制AI芯片Trainium2、Amazon Nova中的一组前沿基础模型，以及在领先的生成式AI（“GenAI”）服务Amazon SageMaker和Amazon Bedrock中大幅扩展可用模型和功能。Prime Video继续提供引人入胜的原创节目，包括多部剧集的新季内容《辐射》、《雷彻》、《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》，像电影这样的《道之家》、《你的想法》和Red One，例如现场体育赛事《周四夜赛》和欧洲冠军联赛在欧洲（NBA 和 NASCAR 将于 2025 年加入），以及新增内容，亮点包括 Apple TV+ 加入 Prime Video Channels。我们推出了一系列新型 Kindle 设备，包括全新彩色版、更大尺寸的 Scribe 选项，以及有史以来速度最快的 Paperwhite（该系列推动 Kindle 单季度销量创下十余年来最高纪录）。同时，我们继续为 Amazon Pharmacy 增加更多商品选择、价格透明度和当日送达服务。
这些成就是团队在 2024 年推出的成果的一部分，但代表了亚马逊各地团队的众多创新、辛勤工作和深思熟虑的执行。感谢我的同事们过去一年中的出色交付（部分成果体现在我们的 2024 年业绩中，另一些则将在未来几年内逐渐显现）。
“Why”文化
每年在我的年度信中，我都试图分享对亚马逊运作方式的洞察。在最宏观的层面上，我们的目标是成为地球上最以客户为中心的公司，每天让客户的生活变得更美好、更轻松。这本身就不容易，更不用说年复一年地坚持了。事实上，这相当困难，尤其是当技术、客户习惯以及大小公司推出的新产品都在快速变化时。如果我们想在使命上取得成功，就必须不断质疑周围的一切。
亚马逊一直秉持着关于“双向门决策”和“单向门决策”的理念。双向门决策是指如果决策错误，你可以退回原状，几乎没有（或没有任何）后果；这类决策可以快速且本地化地进行。单向门决策则是指一旦出错，很难（甚至不可能）退回原状，因此这类决策需要更加审慎地制定。但这两种假设都基于一个前提：门是未锁上的。许多创新在于尝试打开那些历史上看似被死死锁住的门。而在过去 30 年里，我们发现解锁这些门的最重要钥匙之一是一个简单的问题：“为什么？”
“为什么这种客户体验必须是这样？”“为什么不能更好？”“存在哪些限制——为什么我们必须接受它们？”“为什么我们不能围绕这些限制进行创新？”“为什么让客户等到这么久？”为什么？
我父亲曾告诉我，我小时候是个总是问“为什么”的孩子，也许到了令人厌烦的程度。他还提醒我，在我 1997 年刚加入亚马逊不久后，他曾试图说服我去一家更传统的工作单位（并且是在东海岸，离家人更近的地方），但最终意识到我已经找到了最适合自己的位置。
这是因为亚马逊是一家“Why”公司。我们不断追问“为什么”和“为什么不”。这有助于我们拆解问题、找到根本原因、理解阻碍因素，并打开那些曾经看似坚不可摧的大门。亚马逊拥有异常高的这种“WhyQ”（我们不妨称之为“YQ”），它塑造了我们思考所做一切的方式。
自1995年起，我们问：为什么不能向客户提供所有在版图书？
接着，我们问：为什么只局限于在版图书？为什么不能也提供所有绝版图书？
为什么不能提供有史以来用任何语言写成的每一本书——并且都能在一只轻便、可握于掌中的设备（Kindle）上60秒内获取？
当我们提供评论时，为什么必须全部来自专业的“专家”？客户是极佳的资源，他们会极其坦诚。为什么还要纳入客户评论，即使它们有时会劝阻购买？
为什么不只提供图书？音乐、视频、电子产品、工具、厨房用品、服装、家居用品呢？
为什么不是几乎涵盖一切？
为什么我们要成为这些商品的唯一卖家？数百万第三方商家和小卖家提供类似或独特的商品。为什么不让客户从这些数百万卖家中选择他们偏好的商品组合、价格和配送速度？
在花了几年时间努力提升对卖家商品选择的认知后，我们问自己：为什么不在流量集中的同一产品详情页面上展示他们的商品选择，与我们的自营商品并列？
为什么不让我们的卖家也将商品存入我们的履约网络，使这些商品享有快速Prime配送服务，并由我们代为履行卖家的订单（一项名为“亚马逊物流”的计划）？
为什么不在我们的商店中尝试投放相关广告，以向客户展示新的卖家和商品（而不是仅依赖算法根据过往购买记录推荐的内容）？
为什么每家公司都需要自建资本密集型的数据中心和基础设施？为什么每个开发团队都要不断重新发明计算、存储、数据库和分析等服务？为什么构建者要将80%的时间花在无差异化的繁重工作上，而非专注于独特的客户体验？为什么不一套服务（AWS）来解决内部和外部构建者的这一问题？
为什么我必须购买实体视频才能观看电影？为什么我需要有线电视或线性电视才能观看精彩的电视节目（Prime Video）？
为什么我的Prime配送权益只能用于Amazon网站，而不能扩展到其他网站（Buy with Prime）？
我可以继续列举下去。但道理显而易见。每一个“为什么”都催生了重大创新，并使客户的生活变得更美好、更轻松。其中一些如今看来似乎显而易见，但在当时，这些都是发人深省的问题，需要好奇心、冒险精神、实验精神和坚持不懈，才能将这些想法转化为成功故事。
培育一种“Why”文化
如果你认为高YQ（客户至上）对于为客户创新至关重要，你该如何促成这一点？在我看来，仅靠单一机制无法解决。它需要深深融入企业文化与领导团队之中，并且如果我们有幸取得成功，还必须长期坚决地加以捍卫。以下是我们采用的一些策略。
制定奠定基调的领导原则
我们拥有16条领导原则，用以指导我们的行为。它们都是支撑我们YQ的核心要素，但在此我将重点提及其中三条：
多数时候判断正确
“领导者多数时候判断正确。他们具备强大的判断力和良好的直觉。他们寻求多元化的观点，并努力证伪自己的信念。”
当我们首次确立这一领导原则时，有些人错误地认为这意味着最好的领导者就是那些想法被采纳的人（即他们‘多数时候判断正确’）。这导致一些人过度固守己见，为自己的想法据理力争。坚持自己相信的事物并无不妥。但根据我的经验，最优秀的领导者愿意倾听他人的观点。面对挑战时，他们不会退缩或抵触，而是充满好奇。有效的领导者在面对新的有力信息时会改变自己的想法（这也使得人们将改变立场的政客斥为“反复无常”显得颇具讽刺意味）。归根结底，领导者的责任是为客户找到最佳方案，无论最初的想法出自谁手。
持续学习并保持好奇心
“领导者永远保持学习状态，始终致力于自我提升。他们对新的可能性充满好奇，并积极采取行动去探索。”
在亚马逊近28年的工作经历中，企业与个人相对成长的最大差异在于其学习能力。到了某个阶段，一些领导者似乎失去了学习的渴望。很难确切知道每种情况背后的原因，但仿佛有些人觉得没有所有答案的状态太过疲惫、耗时过长，或是令人感到威胁。无论如何，我们在亚马逊停止学习的那一天，就是我们冒着削弱未来建设能力风险的一天。具有高YQ的人总是好奇如何变得更好、更睿智，并将新知识融入更好的客户体验中。
敢于担当；有异议，但表决心
“当领导者持不同意见时，他们有义务尊重地提出质疑，即使这样做会让人感到不适或疲惫。领导者有坚定信念且坚韧不拔。他们不会为了表面和谐而妥协。一旦决策确定，他们便全心投入执行。”
我们不仅授权员工彼此质疑，而且在存在分歧时，还要求他们必须这么做。提问、提出尖锐问题、推动讨论（而不是默默认为有人犯了错）对于为客户找到更佳方案至关重要。“我早就告诉过你了”在亚马逊毫无市场。同样重要的是要关注这一领导原则的第二部分：有异议，但表决心。虽然建设性的辩论很有价值，但在某个阶段，团队必须做出决策并采取行动。从那一刻起，每个人——包括那些曾主张不同方案的人——都必须全力确保该决策取得成功。这意味着团队要全力以赴，不得暗中抵制或在其他选项之间摇摆。只有这样，我们才能保持高效与信心：当一个问题经过充分辩论后，团队最终能够齐心协力。
建立支持“为什么”的规范
正如我们的领导力准则指导我们的行为一样，多年来我们也建立了一些规范来指导我们的工作方式。以下是一些示例：
叙事文档
自2004年起，我们不再在公司内部通过PowerPoint向彼此展示信息。鉴于PowerPoint内容往往过于宏观，我们发现它虽然便于演讲者准备，却不利于听众理解实质性问题。因此，我们转而采用正文不超过六页的叙事文档。撰写叙事文档对演讲者来说更具挑战（要写出一份深思熟虑、以足够细节突出关键问题且表述清晰有力的六页文档并不容易），但对听众而言则更容易参与并提出恰当的“为什么”问题。
逆向工作文档
在构建服务或功能之前，我们会在编码前撰写新闻稿和常见问题解答（FAQ）文档。新闻稿旨在确保我们所提议构建的东西对客户而言具有非凡吸引力（从而避免上线后才问：“等等，我们当初为什么认为客户会对这个感兴趣？”）。而FAQ则迫使我们深入思考一些棘手的问题：哪些客户会使用这项功能？他们最满意的部分是什么？最失望的部分又是什么？我们为何将发布范围划定在此处？它为何优于现有替代方案？我们应如何考虑定价？推荐哪些定价维度？以及我们为何做出既定的架构决策？新闻稿和FAQ是我们从客户视角逆向工作的方法，也促使我们提出如果客户身处这些会议中会问的问题。
尽可能共同协作
通往突破性创新的道路有很多。偶尔，一位天才灵光一现，提出一个绝妙的点子，其他人只需执行即可。虽然这种方式有时可行，但这并非我们通常的运作模式。亚马逊的创新深深植根于协作之中。它始于一个想法的种子，随后由一群聪明且以使命为导向的人共同完善、质疑并在此基础上构建。我们发现，面对面的协作远比远程方式高效得多。当然，你也可以完全通过远程方式进行创新（有些文化似乎更偏好这种模式）。但根据我的经验，这无法与身处同一空间相提并论。当大家围坐一堂时，那种能量、节奏、自发的头脑风暴、人们踊跃参与的意愿、想法在实时演进的方式，以及会后的迭代过程都要好得多——从而为我们的客户和团队带来更优的结果。鉴于当前人工智能领域的迅猛发展，以及我们所熟知的所有客户体验都可能被重塑的趋势，在我看来，现在是优化创新流程、实现卓越创新的至关重要的时刻。
容忍混乱的会议
创新难以“排期”。你无法为发明 Amazon Prime、AWS、Alexa+、Fulfillment by Amazon（亚马逊物流）、履约网络区域化或 Project Kuiper 等项目预定整整 60 分钟。这些创新源于有人不断追问：为什么我们不能改变为客户创造的可能？随后，这些想法往往自行演化，在抵达最终目的地之前，常常要经历多条死胡同。这可能会让一些讲究条理的人感到不适。但在创新过程中，我们接受这一过程充满不完美的魅力。
像初创企业一样运营（就我们而言，是全球最大的初创企业）
我们力求像全球最大的初创企业那样运营。这意味着什么？
首先，任何我们考虑构建的事物都必须专注于解决真实的客户问题，或实质性地改善客户体验。公司有时会因对技术本身的热情而偏离轨道，过度优先考虑技术。优秀的初创企业则致力于改变为客户创造的可能。
其次，我们极度需要建设者。他们是发明家。这些人不断剖析客户体验，即使是那些目前看来相当不错的体验，他们也会追问为何不能变得更好。他们天生不满足（对于曾为自己过往成果感到自豪的团队来说，这种特质或许令人烦恼），并且从不觉得工作已经完成。
第三，我们希望员工具备主人翁精神。亚马逊在前30年的一大优势在于，我们聘请了众多聪明、积极、富有创造力和雄心壮志的人才，他们始终展现出卓越的主人翁意识。这意味着我们的同事会不断自问：“如果这是我自己掏的钱，我会怎么做？”“如果是我创办这家公司且我是大股东，我会怎么做？”“虽然我只被要求负责这个项目的一部分，但我不确定其他部分是否得到了妥善推进——我是否应该主动介入以确保万无一失，还是信任他人已经掌控全局？”拥有主人翁精神的人会对结果负责。他们深切关心自己所负责事务的质量与成效，并将公司的使命视为自己的使命（我们想要的是传教士，而非雇佣兵）。这也是我们努力提升个体贡献者与管理人员比例的原因所在。我们致力于构建更扁平的组织结构，让承担实际工作的员工能够自主决策那些可逆的“双向门”决策（这类决策占绝大多数），快速行动，并对解决客户体验中的根本问题负起全部责任。
第四，速度对各行各业的所有企业都至关重要，且在任何时候都是如此。认为可以“快速行动”与“稳健行事”二者择一的观点是一种错误的二元对立或交付高标准。如果你想快，你可以快，同时保持高质量。我们多年来一直如此（尽管我们还可以更快）。速度是一个领导层决策。领导团队必须将其视为优先事项，不断强化，组织并消除结构性障碍，并以模块化方式构建以支持节奏。但除非整个公司和文化都拥抱它，否则速度不会发生。在整个公司以及我们所运营的每一个业务中，我们始终有一种强烈的感觉：周围的窗口正在关闭。我们在竞争激烈的市场细分领域运营，处处都有才华横溢、资金充足、雄心勃勃的公司。客户总是在寻找更好的东西。我们花大量时间确定如何尽快为他们解锁这些体验，并且知道如果我们不这样做，别人会这么做。
提升速度的另一种方式是消除官僚主义。流程与官僚主义是有区别的。当你在大规模运营时，需要机制来确保为客户提供正确的体验并实现持续改进。然而，随着公司不断壮大、管理层级增加，许多不必要的流程被层层叠加，却几乎不产生价值。去年秋天，我请全公司的同事向我发送他们亲身经历的官僚主义案例。我收到了近一千封这样的邮件，并且逐封阅读。工程师们讨厌官僚主义，因为它拖慢他们的步伐，令他们沮丧，并阻碍他们完成入职时的初衷。作为领导者，我们未必总能察觉组织深处隐藏的繁文缛节，但一旦发现，我们就必须坚决予以清除。基于这些反馈，我们已经实施了超过375项变革。我们需要快速行动，并致力于根除那些耗费时间、挫伤团队士气的官僚主义。
第五，你必须具备“精打细算”（scrappy）的精神。随着企业取得成功并不断壮大，人们有时会忘记事业是如何起步的。我们仅用13人构建了Amazon Simple Storage Service (S3)，用11人构建了Amazon Elastic Compute Cloud (EC2)。管理者可能会误以为，成长和领先的方式是组建庞大的团队。历史上，我们曾有过一段时间让这种思维占据上风。但这并非我们构建团队和产品的根本理念，因此我们又进行了调整以回归这一原则。最优秀的领导者能够以最少的资源完成最多的工作，并以精简高效为荣。
第六，你必须愿意承担风险。这听起来容易，做起来难。你需要足够聪明的人来识别值得投入的机会。如果你拥有富有创造力、雄心勃勃且标准极高的工程师，他们通常并不习惯失败。他们会担心，如果尝试一些截然不同的做法却未能成功，会招致外部（甚至内部）的嘲笑。因此，人们往往倾向于求稳。但是，要想为客户创造非凡的体验，就不能采取“只求不败”的策略。如果你的“Why”（初心/使命）引领你走上创新之路，提供前所未有的体验，那就让客户至上成为你的指南针。你很少——如果有的话——能通过与他人做同样的事情来改变世界。
最后，你必须最关注为客户交付令人信服的结果。这与你是否富有魅力无关，也与你是否擅长向上管理或横向协调无关。重要的是我们真正为客户做了什么。这才是我们希望奖励的内容。
新一代的“Why”
虽然我和团队对我们现有业务的进展和潜力感到相当乐观，但我们也在不断提出新的“Why”。以下是其中几个以及我的简要思考。
为什么人工智能如此重要？它真的会像一些人声称的那样产生巨大影响吗？何时会发生？
生成式 AI 将彻底重塑我们所知的几乎所有客户体验，并催生许多我们此前仅敢幻想的全新体验。目前部署的早期 AI 工作负载主要聚焦于提升生产力和避免成本（例如客户服务、业务流程编排、工作流、翻译等）。这为公司节省了大量资金。越来越多的领域正在经历由 AI 带来的范式转变，包括编程、搜索、购物、个人助理、初级医疗、癌症与药物研发、生物学、机器人技术、太空探索、金融服务以及社区网络——可以说无处不在。其中一些领域已经取得了快速进展，而另一些仍处于起步阶段。但如果你的客户体验没有计划利用这些智能模型——它们能够查询海量数据并迅速找到“大海捞针”般的关键信息，能够通过更多反馈和数据不断自我进化，以及其未来的自主代理能力——你将失去竞争力。这一切会多久实现？不会在一两年内全部完成，但也不会花上十年。它的推进速度远超人类历史上任何一项技术的发展。
好的，我承认 AI 很重要；但为什么要在这么短的时间内投入如此巨大的资源？
从根本上说，如果你的使命是每天让客户的日常生活变得更好、更轻松，并且你相信每一项客户体验都将被 AI 重塑，那么你就必然会在 AI 上进行深入且广泛的投入。这就是为什么在亚马逊内部，有超过 1,000 个生成式 AI 应用正在开发中，旨在切实改变购物、编程、个人助理、视频和音乐流媒体、广告、医疗保健、阅读以及家庭设备等领域的客户体验，仅举几例。这也是为什么 AWS 正在快速构建 AI 开发的关键基础组件（或称积木块），例如：为训练和推理提供更高性价比的定制硅基 AI 芯片 Amazon Trainium；在 Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock 上提供高度灵活的模式构建与推理服务；拥有自有前沿模型 Amazon Nova，以更低成本和延迟支持客户的应用程序；以及代理创建与管理能力。
还需要大量的资本投入。在 AWS，需求增长越快，我们就需要采购更多的数据中心、芯片和硬件（而 AI 芯片比 CPU 芯片昂贵得多）。我们预先投入这些资本，尽管这些资产可以使用多年（就数据中心而言，至少可使用 15-20 年）。我们在投入资本数月后才开始从这笔资本投资中实现货币化，并且是在多年内逐步实现的——这带来了极具吸引力的长期自由现金流（FCF）和投入资本回报率（ROIC）（正如过去几年 AWS 所展现的那样）。但在当前这种需求异常高涨的时期（我们的 AI 收入正以三位数的同比增长率增长，年化收入规模已达数十亿美元），您需要部署大量资本。我们继续坚信，AI 是对我们所知一切的一次百年一遇的重塑，其需求前所未有，而我们积极进行投资将很好地服务于客户、股东和业务。
为什么芯片和 AI 对客户来说必须这么贵？
AI 不必像今天这样昂贵，未来也不会如此。芯片是主要因素。迄今为止，大多数 AI 都是基于单一芯片供应商构建的，价格高昂。Trainium 有望改善这一状况，因为我们的新一代 Trainium2 芯片提供的性价比比目前普遍可用的 GPU 计算实例高出 30%-40%。虽然模型训练仍占 AI 总支出的很大一部分，但推理（即模型的预测或输出）将成为未来 AI 成本的主要部分，因为客户会定期训练他们的模型，但在大规模 AI 应用中却持续产生推理结果。推理将与计算、存储、数据库等服务一起，成为另一项基础服务。我们迫切希望降低客户的推理成本。更具性价比的芯片会有所帮助。此外，随着模型蒸馏、提示缓存、计算基础设施和模型架构的改进，推理在未来几年内的效率也将得到显著提升。降低 AI 的单位成本将使 AI 能够按照客户的意愿广泛使用，并带动整体 AI 支出的增加。这就像 AWS 曾经发生的情况一样：革命性地降低计算和存储的成本，愉快地带来了更低的单位成本、更多的创新、更好的客户体验以及更多的绝对基础设施支出。
为什么个人助手尚未普及？Alexa 能如何提供帮助？
优秀的个人助手可以回答几乎任何问题和代您完成各项事务。此前尚无数字解决方案能够同时实现这两点，直到 Alexa+ 的出现。Alexa+ 不仅具备与领先聊天机器人相当的智能水平，还能为您执行大量实际任务。它可以播放音乐和视频，将媒体内容从一个设备转移到另一个设备，设置闹钟和计时器，控制智能家居，订购数亿种电商商品，预订餐厅或优步（Uber）行程，购买演唱会门票，在您喜爱的艺人宣布巡演时提醒您，寻找水管工修理水槽，并记住您在亚马逊上的所有操作。这对消费者而言具有颠覆性意义，而这仅仅是 Alexa+ 能力的开端。目前我们拥有超过 6 亿台 Alexa 设备，预计在未来，Alexa+ 将在这些数亿用户的生活发挥更加关键的作用。
为什么我们不能更快地将商品送达客户手中？这重要吗？
每年都有人问我们，在配送速度方面是否已经触及了收益递减定律。我们的数据表明并非如此。当我们承诺更快的配送时间时，客户的购买完成率显著提高，且购物频率更高。亚马逊 Prime 最初为百万种商品提供无限次免费两天送达服务；如今已扩展至超过 3 亿种商品，其中数千万种商品可实现一天内（或更快）送达。越来越多的配送在同一天完成。这种速度的提升主要得益于我们对履约网络的区域化重构、新的库存放置算法以及创新型当日达履约中心的推出。尽管我们在连续两年创下速度纪录，但我们仍在不断优化这些创新，并计划引入更多新举措。此外，别忘了 Prime Air——我们的无人机可在一小时内向客户送达商品。我们在提升速度方面的努力尚未结束。
为什么小镇居民无法享受与城市居民同等的快速配送服务？
当其他一些公司因服务成本而放弃小镇客户时，我们却反其道而行之——我们加大投资，为农村客户提供更优质的服务。我们已将当日达和隔夜达服务扩展到美国数十个小城市和城镇，未来还将继续扩大。此次扩展将为数百万客户，尤其是人口密度较低地区的客户，提供更快的亚马逊配送速度，使我们每年能够为分布在 120 万平方英里范围内、涵盖 13,000 个邮政编码的客户递送超过 10 亿件包裹。
与此相关，我们如何帮助数亿缺乏宽带连接的人群？
全球约有4亿至5亿户家庭，其中大多数位于缺乏宽带接入的小型乡村城镇。他们无法像大城市居民那样理所当然地利用互联网进行学习、购物、开展业务、获取娱乐和沟通。这种数字鸿沟正是我们的低地球轨道卫星网络——Project Kuiper（柯伊伯计划）旨在解决的问题。我们刚刚发射首批生产型卫星，未来几年内最终将在轨部署超过3,200颗卫星。尽管发射成本高昂，但我们相信Kuiper将成为我们一项具有显著运营收入和投资资本回报率（ROIC）的业务。
为什么医疗保健会如此令人压力重重？
这些正是我们当下不断自问的“为什么”问题，我对未来的创新充满期待。我们短期内绝不会感到无聊。
我刚开始工作时，觉得父亲在同一地方工作45年简直难以想象。怎么可能那么久？那太长了。我曾告诉朋友们，我永远不会那样。如今，我在亚马逊已近28年且仍在继续，我只能用同样的“为什么”问题来回应那些朋友。
这么多年过去了，你为什么还在亚马逊？
我显然是一名超级粉丝，但在亚马逊工作有几个极具吸引力的方面。首先，我不确定有哪家公司能像我们这样毫不妥协地将客户置于首位。许多公司声称会这样做，但鲜有真正践行者。其次，很难找到一家能让你对世界产生比在亚马逊更大影响的公司。第三，我们在创新和人才方面都进行重大的长期投资和押注。这使得我们的团队能够不断迭代想法，为客户和公司做出正确的长期决策。而且，我从未遇到过比亚马逊同事更聪明、更有创造力、更具雄心、更渴望成功、更勤奋且富有使命感的团队。在我看来，这是一组在公司中极为卓越的品质。对于希望改变世界、内心燃烧着激情的人来说，没有比亚马逊更好的地方了。
我们之所以能像全球最大的初创企业一样运营，很大程度上得益于我们的“Why”文化。我们并非总能做到完美，但我们以极大的热情持续学习并快速迭代。然而，我们始终坚定地优先关注客户、交付、创新、主人翁精神、速度、敏捷性、好奇心，以及打造一家能够超越我们所有人的公司。这始终是我们第一天（Day One）的状态。
诚挚地，
安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
附注：一如往常，我们附上1997年的原始股东信。其中所述内容，与1997年时一样，至今仍适用。
致我们的股东：
1997年，亚马逊（Amazon.com）取得了多项里程碑式的成就：截至年底，我们已服务超过150万名客户，实现838%的收入增长，达到1.478亿美元，并在激烈竞争者涌入市场的背景下，进一步巩固了我们的市场领先地位。
但这是互联网的第1天，如果执行得当，也是亚马逊网站（Amazon.com）的第1天。如今，在线商务为客户节省金钱和宝贵时间。未来，通过个性化服务，在线商务将加速发现的过程。亚马逊网站利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过此举在成熟且庞大的市场中建立持久的品牌优势。
我们正面临一个机遇窗口：一方面，大型参与者正在调动资源以把握线上机会；另一方面，作为网购新手的客户也乐于建立新的关系。竞争格局持续快速演变。许多大型企业已推出可信的线上产品与服务，并投入大量精力和资源以提升知名度、引流和促进销售。我们的目标是迅速巩固并扩展当前地位，同时开始在其他领域探索在线商务机会。我们认为，在目标的大市场中存在巨大的机遇。这一战略并非没有风险：它需要重大投资，并在与成熟品牌领导者的竞争中实现精准执行。
一切关乎长期
我们相信，衡量我们成功与否的根本标准将是我们在过去所创造的股东价值长期。这一价值将直接源于我们扩展和巩固当前市场领先地位的能力。我们的市场领先地位越强，我们的经济模型就越强大。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更快的资本周转速度，以及相应更强的投入资本回报率。
我们的决策始终体现了这一重点。我们首先以最能体现市场领导地位的指标来衡量自身表现：客户与收入增长、客户持续重复购买的意愿，以及品牌实力。为建立持久的竞争优势，我们已大力投资并将继续积极投入，以扩大并充分利用我们的客户基础、品牌和基础设施。
由于我们注重长期发展，我们在决策和权衡取舍方面可能与某些公司有所不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理理念和决策方法，以便您作为股东确认其是否与您的投资理念一致：
- 我们将持续不懈地专注于客户。
- 我们将继续基于长期市场领导地位的考量来做出投资决策，而非短期盈利能力或华尔街的短期反应。
- 我们将以分析方式评估我们的项目及其投资的有效性，摒弃那些无法提供可接受回报的项目，并加大对表现最佳项目的投入。无论成功还是失败，我们都将继续从中学习。
- 在认为有足够概率获得市场领导优势时，我们将采取大胆而非保守的投资决策。其中一些投资将取得回报，另一些则不会，但无论如何我们都会学到宝贵的一课。
- 当必须在优化GAAP会计报表的外观与最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将选择后者。
- 在做出重大抉择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与您分享我们的战略思考过程，以便您自行评估我们是否在进行理性的长期领导地位投资。
- 我们将努力明智地支出并保持精简的企业文化。我们深知持续强化成本意识文化的重要性，尤其是在产生净亏损的业务中。
- 我们将在关注增长的同时，强调长期盈利能力和资本管理。在当前阶段，我们选择优先追求增长，因为我们相信规模是实现我们商业模式潜力的核心。
- 我们将继续专注于招聘和留住多才多艺的员工，并继续以股票期权而非现金作为薪酬的主要形式。我们知道，我们的成功在很大程度上取决于吸引和留住一支充满动力的员工队伍的能力，而每位员工都必须像所有者一样思考，因此实际上也必须成为所有者。
我们并不狂妄到声称上述内容是“正确”的投资哲学，但它确实是我们所秉持的理念。如果我们不明确说明我们所采取并将继续采取的方法，那就是我们的失职。
在此基础上，我们希望回顾我们的业务重点、1997年的进展以及未来的展望。
痴迷于客户
从一开始，我们的重点就始终是为顾客提供极具吸引力的价值。我们意识到，互联网曾经、并且至今仍是“全球漫长等待”（World Wide Wait）。因此，我们决心为顾客提供一种无法通过其他途径获得的服务，并由此开始向顾客提供图书。我们提供的选品规模远超实体书店所能容纳的范围（我们的店铺面积相当于6个足球场），并以实用、易于搜索和浏览的方式呈现，全年365天、每天24小时营业。我们坚持不懈地致力于提升购物体验，并于1997年对网站进行了大幅升级。如今，我们为顾客提供礼品卡、一键下单℠服务，以及更为丰富的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步提升了顾客价值。口碑传播仍然是我们最强大的获客工具，我们衷心感谢顾客对我们的信任。复购与口碑相结合，使Amazon.com成为在线图书销售的市场领导者。
从多项指标来看，Amazon.com在1997年取得了长足的进步：
- 销售额从1996年的1,570万美元增长至1.478亿美元，增幅达838%。
- 累计客户账户数从18万增至151万，增幅达738%。
- 来自回头客的订单占比从1996年第四季度的46%以上提升至1997年同期的58%以上。
- 根据Media Metrix的数据，按受众覆盖范围衡量，我们的网站排名从第90位跃升至前20名以内。
基础设施
1997年，我们努力扩展业务基础设施，以支持大幅增长的网络流量、销售额和服务水平：
- Amazon.com的员工人数从158人增至614人，管理层团队也得到显著加强。
- 配送中心容量从50,000平方英尺扩大至285,000平方英尺，其中包括西雅图设施扩建70%，并于11月启动位于特拉华州的第二个配送中心。
- 年末库存品种超过20万种，使我们能够为顾客提供更好的商品可得性。
- 得益于1997年5月的首次公开募股（IPO）以及7,500万美元的贷款，我们在年末的现金及投资余额达到1.25亿美元，从而获得了 substantial 的战略灵活性。
我们的员工
过去一年的成功源于一个才华横溢、聪明且勤奋的团队，我作为其中一员深感自豪。在招聘方面坚持高标准，一直是并将继续是Amazon.com成功的最关键因素。
在这里工作并不容易（我在面试时会告诉候选人：“你可以选择长时间工作、高强度工作或聪明地工作，但在 Amazon.com 你无法同时做到其中两项”），但我们正在努力构建一些重要的事物——一些对我们的客户有意义的事物，一些我们可以自豪地向子孙后代讲述的事物。这样的事物注定不会轻松。我们非常幸运地拥有这样一群敬业的员工，他们的奉献和热情铸就了 Amazon.com。”
1998 年的目标
我们仍处于通过互联网商业和商品销售为客户创造新价值的早期学习阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩大我们的品牌和客户基础。这需要我们在系统和支持卓越客户便利性、商品选择和客户服务的基础设施方面持续投入，以支持业务增长。我们计划将音乐产品纳入我们的产品组合，并且随着时间的推移，我们认为其他产品也可能是明智的投资选择。我们还相信，在海外更好地服务客户存在重大机遇，例如缩短配送时间并更精准地定制客户体验。毫无疑问，对我们而言，一大挑战不在于寻找拓展业务的新方式，而在于对投资进行优先级排序。”
我们现在对在线商务的了解远比 Amazon.com 创立时丰富得多，但我们仍有大量知识需要学习。尽管我们持乐观态度，但仍必须保持警惕并维持紧迫感。我们将面临诸多挑战与障碍，以实现我们对 Amazon.com 的长期愿景：激烈、有能力且资金充足的竞争；巨大的增长挑战和执行风险；产品和地理扩张的风险；以及为满足不断扩大的市场机会而需要的大量持续投资。然而，正如我们长期以来所言，在线图书销售乃至整体在线商务有望成为一个非常大的市场，许多公司可能会从中获得显著收益。我们对已取得的成就感到满意，并对未来计划做的事情更加兴奋。”
1997 年确实是不平凡的一年。Amazon.com 感谢客户的业务与信任，感谢同事们的辛勤工作，也感谢股东们的支持与鼓励。”
杰弗里·P·贝佐斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司