尊敬的股东们：
大学毕业后，我曾立志成为体育解说员。在投递简历仅获两次面试机会后，我进入一家大型网络电视台从事体育制作。为补贴家用，我还兼任母校高中足球队教练及零售高尔夫用品店店员。六个月后，经同学引荐，我在一家消费品公司担任了三年产品经理。此后，我尝试过创业、销售及投行工作，最终重返校园攻读研究生。1997年5月，在最后一场期末考试结束后的第三天，我加入了亚马逊。
这并非一条笔直的道路。
AWS的发展同样曲折。最初愿景涵盖存储、计算、支付和AI等领域。部分业务（如存储和计算）成为支柱，另一些则未能成功。我们起初并未计划推出数据库服务；首款产品因未获市场认可而失败。随后我们重构关系型和非关系型数据库服务，这些产品反响良好并成为数百万AWS应用的核心。EC2（计算服务）初推时仅提供单一实例类型、单可用区且仅支持Linux，缺乏自动扩展、负载均衡等功能。随着时间推移，我们逐步完善能力并推出数百项新服务。AWS早期深受初创企业青睐（如DoorDash、Dropbox等）。尽管评论界曾断言企业和政府不会将云用于实质性事务，但自2008年Netflix全面迁移至AWS后，GE、Intuit等大型企业纷纷跟进，中情局（CIA）也选择AWS构建机密云。增长迅猛的同时，资本支出（Capex）增加对自由现金流（FCF）产生稀释影响。在2014年AWS运营计划评审会上，一位高管甚至质疑：“再告诉我一次，我们为什么要开展这项业务？”
AWS虽回报丰厚，但这真是一条直线吗？并非如此。
世界复杂多变，新技术、商业模式创新、竞争及地缘政治等因素交织。我们正处于AI、机器人、太空工业化等重大拐点之中。如同高尔夫球手需精通各项技巧，具备持久竞争力的公司必须善于管理多层面拐点。下文我将分享经验教训，并阐述对亚马逊未来的乐观态度。
尽可能发明下一个拐点
我们致力于预判并发明能让客户生活更美好的事物。历史上，我们在零售、物流、AWS、广告、Kindle、Alexa及药房等领域均取得成功。目前新项目众多，以下列举几项：
首先，客户始终追求更低成本与更快配送。机器人在加快配送、降低库存持有成本及自动化劳损动作方面带来质的飞跃。自2012年收购Kiva以来，我们在履约中心部署超百万台机器人协助作业。尽管进展显著，机器人应用仍处于早期阶段。我们将持续在形态设计、敏捷性及智能水平等方面创新，并探索利用规模优势为外部客户提供机器人解决方案。
其次，针对农村社区服务成本高的问题，我们主动迎向而非远离这些客户。已承诺投入超40亿美元扩展农村配送网络。2025年农村地区当日达用户数同比近乎翻倍。扩展完成后，网络将覆盖120万平方英里、超1.3万个邮编区域，每年额外递送超十亿件包裹。
我们也在弥合数字鸿沟。过去七年构建了低地球轨道卫星网络Amazon Leo，已发射超200颗卫星。未来几年将再发射数千颗。Leo具备三大优势：性能更强（上行链路快6-8倍，下行链路快2倍）、成本更低、与AWS无缝集成以支持数据存储、分析及AI应用。
尽管官方发射时间为2026年中，我们已获得实质性收入承诺。达美航空宣布选择Leo作为未来Wi-Fi方案，将于2028年起在500架飞机部署。JetBlue、AT&T、Vodafone、NASA等也已加入。
即使不进行上述投资，亚马逊仍可能长期成功。但我们渴望通过创新改变客户可能性，并确信这些投资将在有意义增长和投资资本回报率（ROIC）方面带来回报。
当路径不明时，愿意并行探索多条路径（2 > 0）
“2大于0”显而易见，但企业常过于关注表面整洁而忽视重要成果。以零售快速配送为例，我们从两天送达提升至次日达，并推进当日达。
若只专注一项举措可能错失良机。研发自主无人机需多年投入，而微型履约中心极速配送已可行。我们需要多条并行路径推动变革：无人机以SSD为基础汇集品类；Amazon Now利用微型中心20分钟配送；Prime Air半小时配送丰富商品。它们互补协同，比单一举措更有效推动行业拐点。
杂货业务也是多路径探索的例子。20年前从非易腐商品起步，后收购全食超市（WFM），推出Amazon Fresh及订阅服务等。虽非所有实验都成功，但积累了重要经验。
如今客户需求更清晰。非易腐商品快速增长；WFM拥有超550家门店并将新增约100家，Daily Shop业态开局良好。重大突破是将易腐商品纳入当日达网络。自2025年初引入以来，销售额增长40倍以上，成为当日达订单前十中的九项。全国超2300个城镇提供新鲜食品当日达。2025年杂货总销售额超1500亿美元，使亚马逊成为美国第二大杂货零售商。
若存在明显改变轨迹的路径应果断行动，但多数跨越式进展需发明创造。同时探索多条路径能最大化找到它的概率。
识别出不成比例的拐点时，要大胆下注
判断哪些拐点具里程碑意义需依靠判断力。若发现不成比例转变，应以积极且负责任的方式加大投资。真正改变游戏规则的因素通常不迎合平滑的投资节奏。
人工智能（AI）便是此类变革之一。它将重塑每种客户体验。关于AI是否被过度炒作及利润率吸引力的辩论中，我的坚定信念是：对于亚马逊而言，答案是否、否、是。
2/ 亚马逊身处AI淘金潮中心
AWS AI收入年化运行率在2026年Q1超150亿美元，是同期整体规模的260倍且仍在攀升。
AWS AI收入年化运行率在2026年Q1超150亿美元，是同期整体规模的260倍且仍在攀升。
客户选择AWS部署AI的原因包括：提供更广泛的模型构建、推理及智能体工具；承载更多应用和数据以满足邻近性需求；提供最广泛的非AI服务组合；安全性和运营表现优于同行。
3/ AWS增长速度可能更快
2025年新增3.9GW电力容量，预计2027年底翻倍。2025年Q4同比增长24%，年化收入达1420亿美元。面临产能约束导致未满足需求强劲，甚至有客户询问购买全部Graviton实例容量。
2025年新增3.9GW电力容量，预计2027年底翻倍。2025年Q4同比增长24%，年化收入达1420亿美元。面临产能约束导致未满足需求强劲，甚至有客户询问购买全部Graviton实例容量。
4/ 芯片业务改变AWS经济模型
定制芯片Trainium2性价比优于同类GPU约30%且基本售罄；Trainium3性价比高30-40%且几乎全额预订。Bedrock大部分推理工作在Trainium上运行。大规模应用下，Trainium每年可节省数百亿美元Capex并提供数百个基点运营利润率优势。芯片业务年化收入超200亿美元，若独立核算将达约500亿美元。
定制芯片Trainium2性价比优于同类GPU约30%且基本售罄；Trainium3性价比高30-40%且几乎全额预订。Bedrock大部分推理工作在Trainium上运行。大规模应用下，Trainium每年可节省数百亿美元Capex并提供数百个基点运营利润率优势。芯片业务年化收入超200亿美元，若独立核算将达约500亿美元。
5/ AWS现金循环机制
增长越快短期Capex越多。这些投资寿命长（数据中心30年以上），投入使用几年后FCF和ROIC可观。高速增长期早期FCF受压，但下游潜力更大。
增长越快短期Capex越多。这些投资寿命长（数据中心30年以上），投入使用几年后FCF和ROIC可观。高速增长期早期FCF受压，但下游潜力更大。
6/ 客户承诺使Capex具有可预测性
2026年约2000亿美元Capex并非凭直觉。已有OpenAI等大额承诺覆盖相当一部分，大部分将在2027-2028年被货币化。
2026年约2000亿美元Capex并非凭直觉。已有OpenAI等大额承诺覆盖相当一部分，大部分将在2027-2028年被货币化。
为获得中长期FCF盈余，我们愿承受短期逆风。AI是百年一遇机遇，AWS具备领导地位，我们将投资成为有意义的领导者。
接受回到起点以重新调整轨迹
当产品在规模上运作良好时，回到起点最难但必要。AI使得这一过程更容易。
例如Amazon Bedrock团队意识到需采用不同推理引擎。组建6人小组基于Kiro开发，仅用76天交付新引擎Mantle。2026年3月该服务月度环比增长近一倍，Q1处理token数超此前所有年份总和。
Alexa拥有6亿活跃终端，但生成式AI出现时必须重构。新Alexa+更强大智能，彻底重构了“大脑”。实施变更后，对话频率翻倍，设备购买行为增三倍，音乐播放量增25%，智能家居使用量增50%。若不回到起点，它无法再次踏上征程。
若相信未来客户体验将被AI重塑，就必须回归第一性原理重新构想现有体验。领导者应坚定地从零开始构建，而非仅在现有体验中加入AI。历史表明“直线叙事是个谎言”，抓住下一个“Z”形转折需愿意回归原点。
培养应对曲折前行的文化
拐点会打破平静，团队可能对变革视而不见。以下是我在亚马逊28年的所学：
- 拥有正确数据、机制和敢于直言的人，深入质疑变化及应对之策。
- 拥有在不确定性中自如运作的人员和文化，适应混乱。
- 疯狂创新和实验，具备坚持到底的韧性。
- 不断学习，从每次尝试中获取洞察。
- 快速行动，保持敏捷，像所有者一样思考。
- 承受过度投入风险，抓住上行潜力，若需调整则迅速行动。
- 既擅长创造转折点，也善于识别并跟进他人开启的转折点。
- 不仅重新构想客户体验，还要重新思考组织工作方式，挑战既定惯例。
- 承受批评，“乐于在很长一段时间内被误解”。
结语
亚马逊2025年收入同比增长12%至7170亿美元。北美增长10%至4260亿美元；国际增长13%至1620亿美元；AWS增长20%至1290亿美元。营业利润增长17%至800亿美元（利润率11.2%）。自由现金流降至110亿美元，主要反映AI领域Capex投资增加。
我对未来极度乐观。零售总收入近6000亿美元，但全球80%零售仍在实体店；AWS年化规模1420亿美元，但85% IT支出仍为本地部署。这种情况将会改变。广告、Prime Video、药房及生鲜等业务稳健增长。Amazon Leo即将推出，Zoox刚开始商业化，机器人处于早期建设阶段。
AI是乘数效应，将重塑每项体验。我们将自主构建能力并使AWS成为最佳平台。进展不会线性，我们将实验、投入关键事项并及时收缩未达预期举措。亚马逊将在这种环境中发挥最佳水平，培育在变化中蓬勃发展的文化，长期聚焦对客户和股东最重要的事项。
感谢同事辛勤付出，期待携手前行。
此致，
安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
此致，
安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司
附言：一如惯例，附上1997年原始致股东信。其中所述内容至今仍完全适用。
致我们的股东：
1997年，亚马逊服务超150万客户，收入增长838%达1.478亿美元，保持市场领先。但对互联网和亚马逊而言，这仍是“第一天”。电子商务为客户节省金钱和时间，未来将通过个性化推荐加速发现过程。我们利用互联网创造真实价值，旨在建立持久商业优势。
我们面临机遇窗口期：大型参与者集结资源，新客户乐于建立关系。竞争格局快速演变。目标是巩固扩展当前地位并探索新机会。战略需要重大投资和精准执行。
一切关乎长期
衡量成功的根本标准是长期创造的股东价值。这源于扩展和巩固市场领先地位的能力，直接转化为更高收入、盈利能力及ROIC。
决策体现这一重点。我们以客户与收入增长、重复购买意愿及品牌实力衡量表现。为建立持久优势，积极投资于客户基础、品牌和基础设施。
由于注重长期，我们的决策可能与某些公司不同。希望分享基本管理理念以便确认是否与您的投资理念一致：
- 坚定不移专注于客户。
- 基于长期市场领导地位考量做出投资决策，而非短期盈利或华尔街反应。
- 分析评估项目有效性，淘汰无回报项目，加大对最佳项目投资，从成败中学习。
- 看到获得市场领导优势的可能性时，做出大胆而非保守的投资决策。
- 在优化GAAP会计表现与最大化未来现金流现值之间，选择后者。
- 分享大胆决策的战略思考过程，以便评估是否为理性的长期领导力投资。
- 明智花钱，保持精简企业文化，强化成本意识。
- 关注增长同时强调长期盈利能力和资本管理，优先追求增长以实现商业模式潜力。
- 招聘留住多才多艺员工，薪酬向股票期权倾斜，使每位员工像所有者一样思考。
这是我们的理念。若不明确说明所采取的方法，即是失职。
在此基础上回顾业务重点、1997年进展及未来展望。
痴迷于客户
焦点始终是为客户提供极具吸引力的价值。从书籍开始，提供远超实体书店的选品，并以实用格式呈现，全年24小时营业。1997年大幅提升线上商店，提供礼品卡、1-Click购物及大量评论推荐功能。降低价格提升价值。口碑传播是最强获客工具，重复购买与口碑结合使Amazon.com成为在线图书销售领导者。
多项指标显示1997年长足进步：
- 销售额从1570万美元增至1.478亿美元，增幅838%。
- 累计客户账户从18万增至151万，增幅738%。
- 回头客订单占比从46%升至58%。
- 网站排名从第90位跃升至前20名以内。
- 与美国在线、雅虎、网景等重要伙伴建立长期合作。
基础设施
1997年扩展基础设施以支持增长：
- 员工从158人增至614人，加强管理团队。
- 配送中心容量从5万平方英尺增至28.5万平方英尺，扩建西雅图设施并启动特拉华州第二个中心。
- 年末库存超20万种标题，提高可用性。
- IPO及贷款使年末现金和投资余额达1.25亿美元，提供战略灵活性。
我们的员工
成功归功于才华横溢、勤奋的团队。设定高标准招聘是成功最重要因素。在这里工作不易，但我们在构建对客户有意义的事情。幸运拥有敬业员工，他们的牺牲和热情构建了亚马逊。
1998年的目标
仍处于学习如何通过互联网为客户带来新价值的早期阶段。目标是继续巩固扩大品牌和客户基础。需持续投资系统和基础设施以支持便利性、选择和客户服务。计划增加音乐产品，并探索海外服务机会。一大挑战在于优先投资。
我们对在线商务了解远超成立之初，但仍有许多需学习。保持乐观同时维持紧迫感。面临激烈竞争、执行风险及扩张风险等挑战。但图书及广泛在线商务有望成为庞大市场。对已取得成果满意，对未来充满期待。
1997年是不平凡的一年。感谢客户信任、同事付出及股东支持。
杰弗里·P·贝索斯
创始人兼首席执行官
亚马逊公司
创始人兼首席执行官
亚马逊公司