企业往往过于关注表面上的整洁，而未能确保投入足够的精力以实现重要成果。让我们回到零售业务中的快速配送。我们知道客户对快速配送的强烈需求，并且看到在配送承诺更快的情况下，订单完成率更高。就在三年前，两天送达还是黄金标准。我们将这一标准提升到了次日达，并一直在不懈努力，以实现当日达。
我们推出了一种全新的、更精简的履约中心模式，称为“当日履约中心”（SSDs）。我们已在美国建成85多个SSD，存储我们销量最高的9万个SKU，并已在2026年实现了超过5亿件商品的当日配送。与此同时，我们继续推进Prime Air无人机配送服务。Prime Air现已具备可扩展的设计，计划到今年年底为拥有3000万客户的社区提供服务，并预计在本十年末交付半亿个包裹（目标是在30分钟内送达）。此外，在过去一年中，我们从印度和阿联酋开始，一直在开展Amazon Now超快配送服务，在数千种商品上实现20分钟内送达。客户对这项服务赞不绝口。在印度，我们拥有超过360个微型履约中心（且数量正在快速增长），Amazon Now的订单环比增长25%，Prime会员一旦开始使用该服务，其购物频率会增至原来的三倍。我们也开始在欧美地区扩展Amazon Now服务。
一些公司可能决定只专注于其中一项努力，花费数周或数月争论该选择哪一项，而在此期间却一事无成。原本可以提出一个合理的论点：只需实现当日送达就足够了（“先把这件事搞定，其他想法以后再说”）。但打造能够在30分钟内配送数百万件商品的自主配送无人机，并不需要一年时间——这是一个多年的创新周期。此外，基于微型履约中心的超快配送已经可行，无论我们是否参与，这一趋势都必将到来。因此，我们需要多条并行路径来推动下一次配送速度的跃升。我们发现这些路径是互补的：无人机将利用小型仓储设施（SSDs）作为基础单元，用于收集订单并启动配送；同时，Amazon Now将通过依托微型履约中心在20分钟内配送数千种商品，而Prime Air则能在半小时内提供更广泛的商品选择。它们各自满足不同的需求，作为一个整体协同推进，比单一方案更能有效加速这一关键转折点的到来。
我们同时推进多条路径的另一个例子是杂货业务。20年前，我们从添加非易腐商品（即你在杂货店中间过道能找到的消费品、罐头食品、美容产品等）起步。客户喜欢在线购买这些商品并快速配送的便利性。不出所料，他们要求更广泛的杂货覆盖范围，其中易腐商品排在前列。我们尝试了多种策略，以寻找对客户和亚马逊都具经济可行性的解决方案。2017年，我们收购了有机杂货领域的领导者全食超市（Whole Foods Market，简称“WFM”）。此后，我们推出了主流实体杂货店（Amazon Fresh）、面向Prime会员的杂货订阅服务，以及店中店概念（亚马逊在提供主流品牌的同时，也推出了WFM有机品牌）。并非所有这些实验都取得了成功，但每一个都让我们学到了重要的东西。
客户需求的图景已愈发清晰。我们的非生鲜杂货业务继续保持快速增长。WFM持续加速扩张，目前门店数量已超过550家，未来几年还将新增100多家；同时，一种更小的业态——Daily Shop——也在城市社区中为快速、高频的杂货采购需求提供服务，开局良好。此外，一个重大突破是将生鲜商品纳入我们的当日达配送网络。将新鲜杂货（如蔬果、乳制品和肉类）与数百万日常用品整合到同一笔快速订单中，因其提供的价值与便利性而深受客户青睐。自2025年初在当日达服务中引入生鲜商品以来，生鲜销售额增长了40倍以上，如今在已开通当日达服务的地区，生鲜已成为下单量前十的商品中的九项。我们的当日新鲜食品配送在全国2,300多个城镇和城市开展业务。我们的杂货业务在2025年的总销售额已超过1,500亿美元，使亚马逊成为美国第二大杂货零售商。
如果存在一条显而易见的路径可以改变你的轨迹，那就果断踏上并全力奔跑。但大多数全新的飞跃并非如此。这需要发明与实验，而同时探索多条路径能为你找到突破提供最佳机会。
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