弹性产能亦有持有成本。
图 | 36Kr JP
来源 | 旧地图OldMap
物流自动化的核心痛点并非设备稳定性，而是对未来三年产能需求的预测偏差。按平均件量建设会导致高峰期拥堵，按峰值建设则造成淡季资产闲置。立镖机器人通过将分拣线拆解为可增删的机器人、格口和供件台，解决了物理层面的弹性扩容问题。然而，客户仍需面对资金垫付、设备持有及淡季存储等商业难题。
立镖从单纯销售系统逐步演进至租赁、按件收费及分期付款模式。2019年，三井物产与日本GLP设立自动化服务公司，以立镖t-Sort签下首个RaaS（机器人即服务）客户；2021年，普洛斯与立镖在中国合资成立镖普GRS，提供“仓库+RaaS”一体化服务。产品模块化与资产服务化的结合，标志着其增长逻辑从设备交付延伸至持续运营。
本文基于立镖的模块化分拣与RaaS实践，分析柔性产品如何降低客户门槛，以及设备所有权转移后，利用率、维护成本及跨项目复用能力如何成为供应商新的增长关键。
模块先拆开产能
传统固定分拣设备在建设初期即锁定线路、格口及设计峰值，客户虽获得稳定吞吐，却需承担预测失误的风险。立镖的机器人独立运行，通过增加机器人数量提升运力，增加格口覆盖更多目的地，并支持单层、多层或指状布局。Tompkins在2017年引入北美时强调，t-Sort的机器人、格口和供件站均可模块化增减，实现旺季扩容、淡季收缩。
模块化缩小了产能的最小购买单位。客户无需一次性满足远期峰值，可先覆盖日常业务，再随订单结构动态调整。以中国邮政浙江分公司2023年采购为例，一套目标时速4000件的系统（含主机、扫描供件、充电、平台及240个格口）预算为277.1万元。该价格反映的是系统整体能力，而非单机售价，表明客户采购的仍是系统级解决方案。
模块化还赋予了设备搬迁的可能。相比固定输送线高昂的拆建成本，小车和拼装式平台理论上可在项目间调拨。立镖高管曾将平台搭建比作组装桌椅，疫情期间部分海外项目甚至通过远程指导完成安装。这是服务化的基础：若设备无法快速部署、缩减或重装，出租方将不得不承担长期闲置风险。
然而，柔性存在工程边界。吞吐量不仅取决于机器人数量，还受供件速度、格口清空效率、扫码质量、无线通信及路径拥堵等多重因素制约。盲目增加机器人可能导致平台拥挤，无法线性提升产能。客户需要的是可预测的系统扩容曲线，而RaaS运营者必须精准判断在何种件量和目的地结构下应增加设备或优化流程。
公开数据虽能反映扩张方向，但难以直接证明增长质量。从2021年的全球2万多套设备，到2022年的20个国家超2万台，再到2025年宣称的全球超6万台部署，由于“套、台、部署”定义不一且缺乏活跃状态披露，这些数据无法直接换算为复合增速。更核心的增长指标，在于这些设备是否持续产生使用费和服务收入。
按件付费换门槛
RaaS模式将客户的采购逻辑转变为使用逻辑。客户无需一次性买断硬件，而是按处理件数、订单量或租期付费；服务方负责设备准备与交付。对于旺季波动巨大的鞋服、电商及快递企业，这种模式使支付节奏与业务量更匹配，降低了自动化试错成本。具体会计处理视合同而定，不能简单视为表内资产。
立镖的按件收费模式源于日本市场。创始人透露，雅玛多集团多个网点率先采用，随后国内网点跟进。三井物产与日本GLP于2019年设立+A公司，专门提供物流机器人服务，并与服装企业JUN签下首个RaaS合同。在此结构中，立镖提供产品，日本伙伴负责资本运作、客户签约及本地运营。
2021年7月，普洛斯与立镖合资成立镖普，将这一逻辑引入中国。镖普面向鞋服、快递、美妆、冷链等行业提供仓储分拣RaaS服务，支持仓库短租及机器人数量按需调整。普洛斯披露，镖普在当年“双11”期间累计服务超1000万次，部分项目在用工和时效上改善显著。尽管这些数据来自特定案例，但证实了该商业模式已具备应对真实高峰作业的能力。
按件收费使供应商利益与客户经营结果深度绑定。设备销售在验收后主要进入维护期，而RaaS收入依赖于持续的处理量。服务方必须确保机器人可用性、备件供应及人员操作熟练度，并承担件量低于预期的风险。产品稳定性不再仅影响售后成本，更直接决定每件服务的收入与利润。
资本门槛并未消失，而是发生了转移。客户减少了前期投入，RaaS主体则需先行购买或获取设备，承担仓库、部署及维护成本，再通过未来服务费回收。普洛斯既是投资方，也是物流园运营商和RaaS合资伙伴，能够提供资产、场景及资本组织能力。这种产业资本的介入，比单纯融资更深入地帮助产品找到了资产持有者。
资产风险向后移
将设备所有权和运营责任转移给RaaS主体，并不意味着折旧和闲置风险的消失。服务方面临三类新风险：一是利用率风险，淡季使用减少但固定成本依旧；二是适配风险，设备在不同行业（如鞋服转冷链）间流转时，格口、扫描及软件接口可能需要重构；三是残值风险，随着新技术推出，旧设备的剩余价值面临不确定性。
立镖的模块化设计有助于缓解上述风险。机器人与平台可拆分，数量可调整，同一批设备理论上可跨项目调拨。目前产品已应用于快递、电商、鞋服、医药、零售等场景，增加了再配置机会。但不同行业对设备要求各异：生鲜防碰撞、医药重追溯、冷库考验电池性能，海外项目还需适配当地法规。每拓展一个新场景，既扩大了资产池需求，也增加了配置复杂度。
长期运行案例比累计部署数量更能检验商业模式的健康度。中国邮政合肥瑶海场地于2017年投入的300台小黄人，经2022年升级后，截至2024年仍在岗，每小时处理5公斤以下邮件可达1.2万件。旧系统的持续升级使用，说明硬件未随首单合同迅速报废，同时也为供应商带来了持续的采购、维护和改造需求。单站表现虽不等于整体续约率，但比一次性发货更接近资产真实寿命。
私营公司的公开数据存在空白。东洋罐机2022年披露立镖FY2020净销售额约5.05亿日元，但缺乏连续财报追踪后续增长；镖普也未公开设备利用率、折旧、维修成本及单件利润等关键指标。部署量增长和服务次数增加，不能自动推导RaaS比设备销售更盈利。目前只能确认模式已跑通，尚缺完整的单位经济模型验证。
这种不确定性并不否定RaaS的价值。物流客户确实需要降低峰值投资，模块化机器人也比固定线更适合调拨。真正的判断标准应从“客户省了多少首付”延伸至“服务方一年能让设备工作多少天、在几个项目间复用、维护占比多少”。当这些数据趋于稳定，RaaS才能从销售工具转化为独立的增长模型。
复用决定增长质地
立镖的增长路径包含三种收入形态：直接向客户出售系统（客户持有）；通过合作伙伴销售（伙伴承担方案与服务）；放入RaaS池（运营方按量收费）。这三种方式并存且相互竞争资源。若定价策略不当，直销可能压低租赁回报，低价RaaS又可能抑制客户采购意愿。
因此，模块化的经营价值最终由复用能力决定。机器人能在旺季快速增加仅解决“加得上”的问题；淡季能否转移、平台是否易重装、软件接口是否标准、备件是否跨代通用，才决定“退下来怎么办”。这些隐性环节影响资产回收周期，也决定了企业定位是制造商、服务商，还是与资本共同运营的混合体。
普洛斯与立镖的合作提供了一种分工范式：立镖专注机器人及控制能力，普洛斯提供仓库、客户及资产运营，合资公司承接服务。这使得制造商无需独自持有全部资产，同时在产品设计阶段即考虑服务方的残值和复用需求。合作顺利可将一次性销售转化为长期关系；若信息不透明，制造商可能失去对终端使用和价格的感知。
增长不能仅用机器人数量衡量。制造更多设备是产能增长，拓展更多国家是市场增长，而让同一批资产跨越淡旺季持续产生价值，才是模式增长。立镖的物理模块化提供了前提，RaaS合资与海外实践给出了早期验证，但公开资料尚未给出完整的利润答案。
服务化增长改变了内部管理节奏。设备销售关注签约、交付与验收，按件服务则需持续监控开机率、峰谷利用、维修工时及回款。若财务仅统计发货台数，运营团队将无法判断资产的扩容、调拨或退出时机。收费周期的延长，必然要求管理指标的同步延伸。
小黄人将固定分拣线拆解为可增减单元，RaaS将一次性采购拆解为持续付费。两者共同降低了客户采用自动化的门槛，也将预测错误的风险从客户转移至设备持有人和服务运营者。客户获得了弹性，供应方则接手了利用率、维护和残值管理的责任。
立镖最值得借鉴之处在于产品结构与收费方式的相互支撑。若设备不可搬、难重装，租赁只会积累闲置；若计费无法覆盖维护和淡季成本，装机越多资本压力越大。RaaS能否成为更优的增长模型，最终取决于复用率、续约率和单位经济性，而非部署总数或单次旺季案例。