商业模式与盈利模式的相互塑造

“商业模式”（Business Model）一词最早出现于1957年贝尔曼等人的运筹学文献，但长期沉寂。它的爆发是1990年代互联网浪潮的产物——当一批公司“不收费却值钱”时，传统战略框架失效了，学界和业界迫切需要一个新的分析单元来回答“这家公司到底靠什么活着”。此后三条主线奠定了这个概念的学术地基：

    • 价值创造视角：Amit 与 Zott（2001）把商业模式定义为“通过连接多方、促成交易来创造价值的活动系统”，强调商业模式是一个活动结构，而非财务报表；

    • 本体论视角：Osterwalder 在其博士论文（2005）及随后与 Pigneur 合著的《商业模式新生代》（2010）中，把商业模式拆解为九个可操作的积木——即商业模式画布，让这个模糊概念第一次有了标准化的“图纸语言”；

    • 价值获取视角：Teece（2010）在《Business Models, Business Strategy and Innovation》中给出最凝练的表述：商业模式是“企业创造、传递和获取价值的架构”。注意这三个动词——创造价值、传递价值、获取价值——盈利模式正是“获取价值”这一环的机制设计。

在中国本土，魏炜、朱武祥的六要素模型（定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值）与画布一脉相承但更进一步：它明确把盈利模式列为六要素之一，并指出前三个要素（定位、业务系统、关键资源能力）是盈利模式的上游变量，盈利模式与现金流结构共同决定企业价值。

盈利模式的根比商业模式深得多。它的前身是会计学的损益结构（收入从何而来、成本向何处去）和波特的价值链分析（1985，成本在链条各段的归属）。作为独立概念的系统化，则要归功于亚德里安·斯莱沃斯基：他在《发现利润区》（1998）和《利润模式》（1999）中归纳了约三十种利润模式（产品金字塔、配电盘、利润乘数、卖座大片、基础产品、行业标准、售后利润……），第一次把“利润如何在结构中被设计出来”作为独立研究对象。这其实是我们在前文讨论中盈利模式“术”的层面问题。

综合以上脉络，可以给出精确的关系界定：

    • 商业模式 = 价值创造 + 传递 + 获取的完整系统（Teece），是企业全部经营活动的结构描述；

    • 盈利模式 = 是商业模式在财务维度的投影，可以将其理解为价值获取子系统，——收入来源回答“谁付钱”，成本结构回答“谁扛钱”；

    • 基于商业模式画布的语言：九个要素中，七个是实体要素（系统本身：客户细分、价值主张、客户关系、渠道路径、关键业务、核心资源、重要合作），两个是财务要素（系统价值：收入来源与成本结构）；

    • 一个开放的理解框架：战略定位和实体要素的系统设计是因，盈利模式是果，现金流结构是果的时序形态，企业价值是最终的估算。

但“因→果”只是故事的一半。盈利模式一旦选定，会反过来重塑商业模式——订阅制一旦确立，客户关系必须从交易关系变为服务关系、关键业务必须增加持续运营；平台抽佣一旦确立，业务系统必须长出治理规则。这就是“相互塑造”：商业模式决定盈利模式的可行域，盈利模式决定商业模式的资源流向——钱从哪个环节流入，组织能力就向哪个环节生长。

画布九要素可以清晰地切成两层三区：

这个7+2切分揭示了画布最深刻的洞察：企业无法直接修改收入和成本这两个格子。没有管理者能坐在办公室里把“收入来源”从一次性改成循环——他必须去改动上面七个实体要素中的某一个：把产品变成服务（价值主张）、把顾客变成会员（客户关系）、把资产开放给外部（核心资源）。

七要素是“因”，两格财务是“果”；

七要素是盈利模式演化的实体杠杆。

“7→2”只是上半程，“2→7”是下半程。盈利模式一旦选定，会对实体层提出强制性要求：

    • 选定订阅制（属性轴R） → 价值主张必须从“卖所有权”变为“卖持续使用权”，客户关系必须从交易变为服务，关键业务必须增加留存运营——微软全面转向订阅后，整个研发节奏从“三年一个大版本”改为“持续迭代”，组织从销售驱动改为客户成功驱动；

    • 选定平台抽佣（横轴多边+风险定价） → 关键业务必须长出“平台治理”这一全新职能（规则、仲裁、信用体系），重要合作从供应链关系变为生态关系——淘宝为了维持抽佣模式，被迫建立了人类商业史上最大规模的在线纠纷仲裁体系；

    • 选定“硬件低毛利+服务变现”（格内参数+横轴右移） → 渠道必须极致高效、获客必须依赖口碑，于是倒逼出粉丝社群、线上直销这些实体创新——小米的“硬件综合净利率不超过5%”不是道德宣言，而是一旦写入盈利模型就反向锁死了全部七要素的设计空间。

这就是相互塑造的第二层含义：七要素决定盈利模式“能是什么”，盈利模式决定七要素“必须是什么”。

外力不直接修改盈利模式，它先改变哪些实体变化是可行的、有利的，企业再以七要素的回应去承接。

    • 技术范式：改变生产可能性边界。流媒体技术使“订阅×零边际成本”这一格从不可能变为Netflix的基础设施；移动互联网使抖音的多边广告模式成立；AIGC正在重写内容行业的成本结构。

    • 制度监管：改变游戏规则本身。“双减”一夜抹掉学科培训的格子，新东方被迫以名师IP（核心资源）杀入直播电商（渠道与客户关系整体更换）；支付牌照决定了谁能做第三方付费；碳交易制度凭空造出“卖减排量”的收入格——特斯拉2020年碳积分收入一度超过整车净利润。

    • 资本周期：改变模式的“可融资性”与亏损承受力。低利率时代，风险资本允许滴滴以多年亏损催熟网络效应；利率上行，WeWork式“二房东+时间差”模式集体崩塌；资本市场对订阅收入给出数倍于买断收入的估值溢价，直接引导了整个软件业的属性轴迁移。

    • 需求变迁：人口结构与代际偏好的迁移。老龄化催生银发经济的付费方；单身经济改写餐饮与家电的客户细分；悦己消费让泡泡玛特的“盲盒”（心理偏差杠杆）有了生长的土壤。

外力与盈利模式之间没有直达通道，传导必须经过实体要素层：

实体变化完成后，七种内力杠杆负责把它“翻译”为收支结构的改变：成本转移与规模复用改写成本侧；网络效应改写付费方结构；权利凭证改写收入节奏；风险定价重写成本与收入的绑定方式；心理偏差优化格内参数；时间差优化现金时点。最终，企业在36格矩阵上留下一条可记录的坐标迁移轨迹，交给竞争去筛选结算。

演化不是单程链，而是飞轮：新盈利模式一旦成立，会改变企业的现金流结构与资源禀赋，从而改变它下一轮可调动的实体杠杆。

订阅制带来稳定现金流→融资成本下降→有钱做更大的内容与研发投入→价值主张升级→订阅更稳固（微软、Netflix的飞轮）；平台抽佣带来多边数据→数据成为核心资源→新的付费边诞生（阿里从电商到金融到云）。

商业模式与盈利模式的相互塑造，就在这个飞轮里一轮一轮地发生。

小米是五层框架的绝佳样本——十五年间多次坐标迁移，且“相互塑造”体现到了极致（它甚至把盈利模式的选择写成了法律级承诺）。

阶段一（2010–2013）：

手机与MIUI——PM0-O的极限效率版

- 外力杠杆：智能手机换机潮（技术）、安卓开源（技术）、社交媒体与电商渠道红利（技术+需求）；

- 实体杠杆：客户细分锁定“发烧友”；渠道用线上直销砍掉层层分销；客户关系用MIUI论坛把用户变成参与者；价值主张是“一半价格、旗舰性能”；

- 内力杠杆：成本转移（直销模式省去渠道成本、近乎零库存）、心理偏差（限量预约与F码制造稀缺）、时间差（先收款后排产的预售）；

- 坐标：自付成本×直接客户×一次性收入（PM0-O），但把这一格的成本与效率参数压到了行业极限。

阶段二（2014–2018）：

“铁人三项”与生态链——横轴与纵轴同时迁移

- 外力杠杆：手机硬件利润被竞争耗散（筛选压力显现）、IoT技术成熟（技术）、资本市场的生态叙事红利（资本）；

- 实体杠杆：关键业务从手机扩展到“硬件+新零售+互联网服务”；重要合作长出生态链模式——小米对生态链企业投资不控股，共担产品投资；核心资源（MIUI用户群、供应链、品牌）被复用到手环、插座、平衡车等上百个品类；

- 内力杠杆：成本转移（生态链伙伴共担研发与库存）、规模复用（同一供应链与用户群摊薄）、网络效应（IoT设备互联、米家平台双边结构）、风险定价（生态链利润分成）；

- 坐标：硬件仍在PM0-O，但叠加了互联网服务（横轴右移：广告与增值服务≈PM2元素）与生态链（纵轴共担，≈PM1/PM7雏形）；

- 相互塑造的高光时刻：2018年小米以董事会决议形式承诺“硬件综合净利率永远不超过5%”——这是盈利模式反向塑造商业模式的极致案例：一个格内参数的自我约束，反过来规定了渠道必须高效、获客必须靠口碑、增长必须靠品类扩张与生态变现，七要素全部被这一承诺重新编程。

阶段三（2019–至今）：高端化、“人车家”与造车

- 外力：5G与智能电动汽车技术周期（技术）、新能源产业政策（制度）、智能车赛道的资本热情（资本）、家庭智能化需求（需求）；

- 实体杠杆：客户细分上探高端人群；价值主张升级为“人车家全生态”；关键业务增加整车制造；核心资源新增澎湃OS与跨端互联能力；

- 内力杠杆：网络效应（设备-车-家互联的锁定效应）、时间差（SU7发布即预售，大定资金先于交付到账）、规模复用（同一套OS复用于手机、车、家居）；

 - 坐标演化：硬件本体的买断属性依旧，但生态互联与软件服务让循环收入（R）的比重持续抬升，坐标正在从“单格PM0-O”向“PM0-O为底座、叠加R属性收入带”的复合结构演化；

- 飞轮闭环：生态服务的高毛利与资本市场的估值反馈，反哺造车的巨额投入；车又成为生态的新入口——相互塑造在新一轮继续。

商业模式是实体，盈利模式是它的财务投影；外力决定企业为什么必须变，画布七要素决定企业能变什么，财务七杠杆决定变化如何落成收支结构，36格矩阵记录企业移到了哪里，竞争筛选结算谁有资格活下来；而每一次结算出的新盈利模式，又会反过来重写商业模式的七要素——相互塑造，循环不息。

作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。