采购不能忽视的交易成本- 大数跨境

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采购不能忽视的交易成本

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2026-09-29

导读：任何一笔交易，除了你付出去的价格，还有你为了完成这笔交易付出的所有东西。

一张让我沉默的表

上个月在一家做汽车零部件的企业做内训，课间休息的时候，他们的采购总监把我拉到走廊上，给我看了一张表。

表格左边是过去两年他们降本的战果，两年累计降了十一个点，很漂亮。表格右边是同期供应商的数量，从一百二十三家涨到了两百零七家。

他问我，刘老师，你觉得这张表是好看还是难看。

我没正面回答。我又问他要了两个数，一个是采购部的人员编制，一个是这两年来料异常导致的停线次数。他说采购从九个人加到了十四个人，停线次数翻了一倍多。

这两个数一出来，那张表就没那么好看了。

真要说起来，这种事我见得太多了。降本指标年年完成，人也越加越多，事儿还越来越乱。年底汇报的时候大家都在讲省了多少钱，没有人去算，为了省这些钱，公司另外付出了多少东西。

那些另外付出的东西，就是我今天想聊的交易成本。

我们平时算的，只是浮在水面上那一角

单价、账期、运费、税率、最小起订量，这些数字都在报价单上写着，好算，也好考核。

但采购真正的成本结构里，有一大块东西从来不进报表。

它不进报表，是因为它没法直接从账上摘出来。比如采购员为了凑够三家比价，多花的那两天时间。比如新供应商磨合期里，质量部多做的那两次全检。比如因为规格没写清楚，双方来回澄清浪费掉的三周。这些都不叫钱，但都在花公司的钱。

经济学里有个说法叫交易成本。

这个词最早是科斯提出来的。一九三七年他写了一篇论文，叫《企业的性质》，里面问了一个特别朴素的问题。如果市场价格这么好用，资源配置交给市场就行了，那为什么还会存在企业这种组织呢？

他的答案是，用市场是有代价的。你要花时间找到交易对象，要花精力谈条件，要花成本把约定写清楚，还得盯着对方按约定办事。这些代价加起来，有时候比自己关起门来干还贵。

企业的大小，就停在内部多干一件事的成本，和市场买这件事的成本相等的那条线上。

这是快九十年前的洞见了。但放到今天的采购部里，几乎每一天都在重演。

交易成本在采购里长什么样

我自己习惯把它分成三段。

买之前，花在找和选上的钱。找货源、做背景调查、要样品、跑现场审核、做小批量验证。这一段的成本最容易低估，因为很多动作看起来是「本来就该做的」，做的时候不觉得在烧钱。

买之中，花在谈和定上的钱。谈判、比价、议价、内部走审批、合同评审、法务过条款。这一段有个很有意思的现象，公司越规范，它往往反而越高。我见过一家企业的合同评审要过六个节点，一个采购件的框架协议走了四十多天，等签下来的时候，原材料价格已经涨上去了。

买之后，花在盯和收上的钱。交期跟催、来料检验、对账开票、异常处理、质量索赔、退换货。这一段最容易被忽略，因为它是分散发生、天天发生的，单看都不痛，一年加起来很惊人。

这三段加起来，有时候比采购价格本身还大。

回到开头那张表。那家客户两年时间，供应商从一百二十三家变成两百零七家，多出来的八十四家，理论上应该带来更充分的竞争和更低的价格。但代价是，每一家都需要有人维护，需要做资质审核，需要建档，需要对账，需要在出问题的时候去协调。

多出来的五个采购员，就是在为这些成本买单。

而且坦率的讲，多进八十四家供应商这件事，本身省的钱可能还不到多养五个人的成本。这笔账，从来没有人算过。

三笔最容易被漏掉的账

顺着上面再聊聊，采购里最常见的三笔交易成本。

频繁比价的成本

比价这件事，理论上是对的。但很多公司把比价做成了形式主义，一个料号每次采购都要三家比价，中标之后下次再重新比。供应商也摸清了套路，报价的时候先留出空间，反正最后总要被砍。

我之前接触过一家企业，一个标准件每年要重新招标一次。前后折腾两个月，最后降下来两个点。后来我帮他们算了一下，参与这个项目的人，采购、技术、质量、财务加起来一共投入了一百多个工时，加上样品检测的费用，两个点的降价刚好和这些投入打平。

等于忙了两个月，白忙。

更麻烦的是，频繁比价和频繁切换，会让供应商不愿意在这家企业身上做长期投入。反正不知道明年还在不在，模具能省就省，工艺能凑就凑。这种隐性的损失，永远不会出现在降本报告里。

切换供应商的成本

这笔成本最阴险的地方在于，它不发生在决策的时候，发生在半年以后。

我今天上午还在和一个采购经理聊这个话题。他说他们去年换了三家供应商，都是因为价格低。其中一家做注塑件，报价比原来低百分之十四，签的时候上下都满意。批量供货第三个月，客户那边开始有投诉，说是装配的时候有干涉。

查下来，新供应商的尺寸公差在标准范围内，但分布区间偏上限，老供应商的分布偏中值。一模一样的图纸，做出来的东西能不能装，差别就在这里。

后面的返工、挑选、赔偿、重新验证，把前面省的钱全吐出来了，还多搭进去半个月的产能。

这事怪谁？其实怪不着供应商。是我们自己只拿图纸去谈价，没有把真正的使用要求传出去。而传要求这件事，本身就是交易成本。你想省掉这笔成本，就得承担后面的风险。

内部流程的成本

这笔账最难算，因为它发生在部门之间，不进采购的成本科目，但实实在在地消耗着公司的钱。

一张采购申请单要过七个人签字，一个紧急采购要走绿色通道，但绿色通道本身又要三个人批。这种时候，流程就不是在控制风险，而是在制造摩擦。

我认识一位采购总监，他做过一件很有意思的事。他把采购部一年的所有单据拉出来，统计每个节点平均停留多久，然后发现他们部门最大的成本不是价格，是等待。有一张变更单，从提出来到走完，平均二十二天，而供应商实际执行只需要三天。

剩下的十九天，全花在人的传递上。

还有一笔账更不起眼，是对账。我见过一家企业，采购和财务的对账口径不一样，一个按入库单，一个按发票，每个月月底要为几十条差异来回扯皮。财务出两个人，采购出两个人，一个月至少耗掉两天。一年下来几百个工时，全花在解释同一批货上。

这笔钱不进任何成本科目，降本报告里也永远找不到它。可它确实在花。

但有些交易成本，是要主动加回去的

说到这，我要泼一盆冷水。

上面讲的这些，听着好像交易成本越低越好。但真不是。

有一类交易成本，你不但不能省，还得主动多花。

供应商现场审核、来料全检、驻厂检验、季度绩效评估、关键品类的双源开发，这些都是交易成本，花的都是真金白银的时间和人力。但它们是投资，不是浪费。

我经常跟学员打一个比方。这些成本就像买保险，买的时候一定是亏的，因为不出险的话保费就白交了。而一个企业真正的成熟，是知道哪些地方必须买保险，哪些地方可以裸奔。

关键物料的供应商审核，那是必须的。一颗芯片出问题能让整条线停三天，审核花掉的那两个人工天，就不叫成本，那是保命的钱。反过来，一颗标准螺丝的供应商，你非要每年去现场审一次，那就纯粹是给自己找事。

所以交易成本这件事，从来不是越低越好，是结构要对。

该省的省，该花的花。真正专业的采购，判断的是这个结构。

回到科斯那句话

科斯那篇论文里还有一个观点我特别喜欢。他说企业之所以存在，是因为在某些情况下，把一件事放到企业内部来做，比在市场上买更划算。

翻到采购的场景里，其实就是三个选择。

这一个零件，是继续在市场里买，还是和某一家深度绑定，还是自己投一条线来做。

靠什么判断？靠比较。比较在市场里完成这笔交易要付多少交易成本，在内部自己完成要付多少组织成本。

低的那一边赢。

我见过一些企业，把采购做成了纯比价机器，谁的价低用谁。短期账面上很好看，长期下来，供应商越来越不愿意配合，内部协调越来越费劲，最后采购部变成了全公司最忙、最累、最不被理解的部门。

也见过另一些企业，选定核心供应商之后就不再频繁折腾，把省下来的交易成本，一部分投到联合改善和早期介入里。两三年下来，产品的综合成本反而更低。

这两条路的分岔点，就是有没有把交易成本当成一笔真实的账去算。

如果你想把这笔账算清楚

给几条我自己用过的做法。

把比价的频率降下来。同一个料号，同一个供应商，价格在核定区间内的，不要每次都走三家比价。省下来的时间，用在真正的市场行情跟踪上。比价的目的是知道价格合理不合理，不是让供应商陪我演一场戏。
给切换供应商设一个冷静期。不管新供应商的报价多诱人，先问自己三个问题。这家进来之后，我们的图纸和标准够不够说清楚要求？万一出问题，退回原供应商的成本是多少？验证期要多久，谁来做？三个问题答不上来，就先小批量试供，不要一口气全切。
把流程里的等待时间画出来。找一张纸，把你们公司最常见的三类单据画成流程图，每个节点写上平均停留时长。你会发现真正耗时的从来不是执行，是等待。减掉一个审批节点，省下的可能是全公司几百个小时。
给主要供应商算一个关系年限。年限越长、切换越难的供应商，就是交易成本越高的地方。这类供应商要么深度绑定，要么提前布好第二条路。不要等到出事那天再想。
接受不完美。交易成本这件事，永远不可能降到零。你只要做到一件事，就是知道自己的钱花在哪一段。