采购成功运作五要素之一：数量就是力量
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我带新人时喜欢问一个问题：你坐在谈判桌上，手里到底有几张牌？
有人答关系，有人答专业度，有人说是谈判技巧。我不急着反驳，只安排一件事：让他去跟供应商单独谈一次年度降本。谈完回来，大部分人自己就明白了，对方翻来覆去只有一句话，你一年就买这么点量，这个价已经很良心了。
这句话不好听，却是采购这行最朴素的真相。关系、话术、专业、人情，这些牌都能打，但都建立在一件事之上，那就是数量。数量才是采购手里唯一的硬通货。
每一家供应商内部，客户都是分级的。分级的标准很少看关系亲疏，基本就看采购金额和采购量。战略客户、重点客户、一般客户、零散客户，对应的是完全不同的资源分配。
产能紧张时材料先给谁，要涨价时锁价窗口先放给谁，真出了质量事故，优先处理谁的投诉。量大的客户在这些事情上天生有优先权。不是供应商势利，任何一家企业都要把有限资源投向回报最高的客户，这是经营常识。
你回看自己公司的采购记录，如果缺料时供应商总是先保别人，价格调整时你永远是最后一个知道的，不用怀疑，你就是对方眼里的零散客户。跟供应商理论没有用，先承认这个现实，才有改变的机会。
很多采购以为自己的量就是每个月下单的金额，其实远不止这些。
第一，盘的是金额，不是件数。有的物料单价低、件数多，看着热闹，加起来的金额没多少，在供应商眼里照样没分量。供应商看的是年度采购额，不是送货趟数。
第二，盘的是全公司的量，不是采购部一家的量。同类物料，三个工厂各自买、五个部门各自买，各买各的，报表上都是小数字。把这些口径全合并到一个账上，你才会发现自己手里真正的量比想象中大得多。
第三，用二八法则拎重点。把物料按采购金额排个序，排在最前面的那两成物料，往往占了八成金额。把这两成物料单独拎出来做专项，集中资源去谈、去管，比对一百种物料平均用力有效得多。
先盘量，再谈价，顺序不能反。量都说不清楚，坐在谈判桌上说什么都是虚的。
价格是算出来的。供应商报价的构成很透明：固定成本摊薄，加上变动成本，再加上他的毛利。量越大，摊到每个产品上的固定成本越薄，单价自然有下降的空间。所以一场降本谈判谈的其实是预期：供应商肯让利，是因为他看到了量继续做大的可能。
一是把散量归集成总量。同一类物料分散在各处买，和一个口径集中去买，谈到的价格完全不同。先把需求归集，再谈价格。
二是用年度总量换价格承诺。单次采购金额不大没关系，把全年十二个月的需求加在一起，承诺年度总量，和供应商签框架协议，价格按总量的档位结算。供应商卖的是产能，年度总量让他敢排产、敢备料，这是他愿意让利的根本原因。
三是统一规格，消灭内耗。同一个零件，A部门用国标，B部门用企标，C部门指定进口品牌，需求一分散，量就碎了。能统一的规格统一掉，能替代的品牌替代掉，规格越收敛，采购量越集中。
这三件事不需要老板特批预算，也不惊动供应商，是采购自己就能推动的。
交期是其中之一。同样的交期承诺，量大的客户被插单的概率小得多，真被插了单，供应商也会优先补大客户的货。质量上也一样，量大的客户在检验标准、让步接收、问题改善的推动上，话语权完全不一样。还有账期，量大的客户能谈出更长的账期，这笔钱放在自己账上，等于供应商在给你免息融资。
更实际的是缺料时的调度权。市场一波动，大家都在抢料，供应商手里的现货给谁？给的是年度合同金额实实在在摆在那里的客户，不是平时没量、一出问题才打电话来的客户。这些东西合同里写不出来，却是数量最实在的回报。
读到这儿，很多采购会苦笑：道理都懂，可公司就这个体量，怎么把量做大？
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跨部门、跨工厂归集。同一类物料，你以为是自己在买，盘点一遍往往会发现别的部门也在买。把口径统一到采购部，先盘点，再归集，散量自然变总量。
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同类物料打包。别一个物料对应一家供应商，把工艺相近、行业相同的物料打包交给一家供应商做。供应商手上的品类越多，对你的依赖越深，价格和服务都会不一样。
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用时间换量。单月量小没关系，年度的量是实打实的。用年度框架、长期合同把总量承诺出来，供应商按年度算账，照样愿意给规模价。
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把采购量的信息管理好。供应商不怕你量小，怕的是看不到未来。年度采购计划、需求预测这些信息，该透明的透明，让他算出你明年大概会买多少，他报给你的价格自然不一样。
有一条底线不能碰：虚报数量。靠虚报量钓供应商上钩，一次两次管用，第三次就没人信了。采购这行，诚信是立身之本。数量可以慢慢做，信用坏了就什么都做不了。
最后说句泼冷水的话：数量是力量，但量不是越大越好。
集中采购省了钱，也把鸡蛋放进了更少的篮子里。单一供应商的依赖风险、越来越高的切换成本、为了维持规模不得不备的库存，这些都是量的另一面。量大了，库存资金被占住，市场一冷，一堆呆料压在仓库里，省下来的采购成本可能还不够仓储存放的利息。
所以说数量是起点，光把量堆起来还不够。能不能把量用好，靠的是需求归集的能力、计划管理的水平、供应商关系的维护。先把量聚起来，让它真正变成谈判桌上的筹码，后面每一步才有得谈。
你手上量最大的那个物料，年度采购金额是多少？这个数字你自己清楚，供应商比你更清楚。等这个数字从被动汇总出来的现状，变成你主动管理出来的结果，你在这行就算入门了。
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