美的战略常常能有效落地，这让很多企业老板和高管好奇，美的战略到底是怎么做的，怎么管的。
第一，“轻规划，重解码和执行”。“轻”，并非是不重视，而是用在战略规划的时间少，通常在1个月内完成，解码则要耗费2-3月的时间，从SP到BP，再用BP牵引预算和绩效KPI，如同精准的扫描仪，将来年经营预演一遍。接着是每月的经营分析会，以数据和结果为导向，过程监控，并根据执行结果、市场竞争变化，及时纠偏。
第二，战略落地的保障组织—运营管理。运营管理作为战略管理的责任部门，以战略运营的“政委”和“不管部”定位，牵头推动战略制定，组织战略解码，强力驱动战略落地的100%闭环管理，在经营出现空缺时及时补位，在美的内部是让人“爱恨交织”的存在，是战略落地的核心保障职能。
第三，先做复盘，再做规划。美的战略是发起于复盘，而非上来就直接做规划，但在这一点上，恰恰又是很多企业常见的误区，上来直接做战略规划，而不是先盘家底、问“为什么”。往往呈现出“小马拉大车”，战略超出了组织边界的能力，结果事与愿违。
前二个逻辑，在公众的前期文章中已做过详细介绍，可向前翻阅查看。今天分享第三个逻辑——先做复盘，再做规划，核心探讨复盘，规划部分不再赘述，可参阅往期文章。
《孙子兵法》曰：“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜少算，而况无算乎。吾以此观之胜负见矣”。
所谓“庙算”，第一层为“知己”，内视视角，即盘家底；第二层为“知彼”，外部视角，即看机会。
美的的战略复盘，通常体现在每月的经营分析会、半年经营年会和年度经营年会中，将复盘变为了战略和经营串接的例行工作，较少专项组织一年一度的战略复盘，但在特殊年份中，也会组织专项复盘。
不是每年都做专项战略复盘，这不是美的战略工作的缺失，而是早已将复盘的反思意识，变为日常工作的最小闭环管理，刻入到了美的组织基因中，万事皆复盘。“功夫在诗外”，那些平静无奇、不起波澜的管理，反而更能体现一家企业深蕴的管理水平。
1、紧紧围绕经营结果为主线，看数据达成，不看资历新旧；看差距的问题深刻分析，不看功绩的流水记账；
2、问题的反思，禁止归因于外部客观，必须归罪于内部自省。“行有不得，反求诸己”、批判与自我批判是优秀组织的必然标配。当一个组织不能放下面子时，人人披着一张保护膜，所有的经营活动也必然是一场“皇帝的新衣”。
3、复盘是检验一个干部实战能力的场域。按照“数据-信息-洞察-决策”层层递进的逻辑，来检验干部对问题的深刻洞察水平，以及基于现实状况的理性决策水平。只有亲身在炮火中实践出来的干部，才有深邃洞察的视角，才有勇于决断的经营手感。
在重大变革的特殊年份中，美的也会组织专场的战略复盘，有一个专用名词——战略反思会，这也往往意味着美的深刻变革的前奏，如2012年美的战略转型时期。其目的在于让高层形成心灵的触动、变革的共识。
1、来自外部视角的冲击。邀请企业界、金融界、学术界、咨询界等外部专家，针对美的存在的问题，分享外部视角的看法和标杆的干法，在感官上形成思维的冲击，在心灵上形成触动。触动是改变的第一步，也往往是最难的一步。
2、重走历史馆，回望来时路。让高管重走历史馆，穿越时空，回顾美的一路走来的筚路蓝缕，重燃新的创业激情。看美的历史，也是回望个人初心、荡涤心灵的重合时刻，看清梦想出发时的模样。
3、源自内部视角的反思。每个事业部准备失败的案例总结，在战略反思会上汇报。核心基调在于反思和自我批判，回答三个灵魂拷问：失败在哪里？为什么失败？什么原因阻止了我们改变？
战略复盘起始于事，根系在人。当人的思维改变了，就可以接纳全世界。
战略复盘的过程，是新一轮战略共识的过程，更是组织能力整体提升的过程。
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作者简介：
陈凯歌，美的15年经历，曾分管战略、运营、人力、投资，美的632项目家用空调事业部PMO，曾任上市公司运营副总、事业部总经理。已为汇川技术、盐津铺子、海立集团、TATA、派林生物、中慧生物、雅迪、伊戈尔、博力威、万孚、顺丰、招商证券、晶科能源、阳光电源等多家公司提供咨询、培训服务。
