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经常听周围的管理者吐槽："团队里的人都不主动，交代任务推三阻四，进度不催就没动静，批评吧怕伤感情，不批评吧自己累成狗。我是不是该换个团队？"
这是不成熟的管理者经常面临的问题，这篇文章我们谈谈如何用“升维定义问题、降维拆解问题”来解决这个问题。
“升维定义问题、降维拆解问题”是解决问题要经过的两个阶段。
升维的目的是扩展视野，增加思考的广度和深度，直击问题的核心，避免方向错误。
降维的目标是简化问题，降低问题的复杂度，逐个击破，避免陷入迷茫迟迟无法行动。
01
升维阶段，是分析解决问题的第一个阶段，也就是定义问题的阶段。这个阶段的主要目标是确定问题的本质是什么。
弄清问题本质，既不是听别人说，也不是通过表面判断，而是通过结构化的思考方式进行判断。具体来说，要经过以下几步：
先通过背景、现状、期望、差距的分析初步定义出问题；
再进一步升维，识别定义出的这个问题有没有判断错误；
再进一步升维，明确问题的本质是什么；
最后继续升维，通过审视“问题是谁提出的”“问题应该由谁解决”“问题应不应该解决”三个方向，识别出真正要解决的问题。
这个过程是将多维度的思考不断深入挖掘，直到深入问题本质。它是按照自下而上的思考方式进行的，因此是一个思维艰难爬升的阶段，一步一步地将自己的思维提升高度，触及到问题的核心，定义出真正的问题。
案例：团队不积极摆烂的本质问题是什么？
举个例子，我们来分析上面提出的问题：团队里的人都不主动，交代任务推三阻四，进度不催就没动静，批评吧怕伤感情，不批评吧自己累成狗。管理者是不是该换个团队？
首先，我们要知道，管理团队的本质是达成目标，而不是让管理者有威望，让团队主动积极，服从管理者。所以定义问题要紧紧围绕着目标开展。
具体如下：
管理者的期望：团队积极主动、高效协作、敢于挑战困难任务，完成每月500万的业绩。
管理者的现状：团队消极怠工、推三阻四，完成了300万的业绩。
差距/问题：无法管理团队高效达成目标，与目标仍有200万的差距。
所以，定义出来的问题本质是：管理者无法通过高效的管理达成业绩目标。而不是管理者表面描述的“团队不主动、不积极、不配合”的问题。
如果我们把问题定义为前者，那么解决方案很可能就是打压员工、开除员工、或者离开这个团队。而如果我们把问题定义为后者，解决方案就会朝着提升管理能力和管理效率方向努力。
由此可见，升维能让思维越来越接近因果关系链的起点，越来越接近本质现象中的本质。通常在低维无法解决的问题，通过升级到更高的维度就很容易解决。所以，在解决问题的第一步就是升维，目的是用高维的思考解决低维的问题。
如果我们能逐步提升自己的思维，比别人从更高的维度看待问题，也就实现了“高维打低维”。
02
虽然升维的过程艰难，但是一旦确定了真正的问题之后，就不怕方向错误，就能自始至终保证方向的正确性，就可以对问题放心大胆地进行拆解了，也就是进入到第二个阶段——降维拆解问题。
降维阶段，是将一个复杂的、无法解决的问题拆解为若干个可以着手解决的、可以管理的小问题，通过分步骤逐一解决掉这些小问题，从而解决复杂的大问题。
这个过程是通过自上而下的思考方式进行的，因此是一个丝滑降落的过程，一步一步地将复杂的问题降维和拆解，先将大问题降维成子问题，再将子问题降维成更细更小的问题，越往下问题越简单，越容易解决。
案例：无法高效管理团队的问题如何拆解？
在上文，我们定义出真正的问题是管理者无法通过高效的管理达成业绩目标。但是，这仍然是一个很宏大、模糊的问题，大部分人无从下手。此时，最有效的策略就是降维拆解。
那如何拆解呢？一般来说，拆解和切分的方法有五种，它们分别是公式法、流程法、要素法、逻辑法和模型法。这里不展开详说，更多可参考书籍《结构化分析》11张图：构建解决问题的框架（群已开放）。
目标从制定到达成一般要经历5个历程：目标制定、策略制定或计划制定、过程管理、沟通反馈管理、结果管理，所以我们这里使用流程法进行拆解。
按照流程将“无法高效管理”拆解为5个小问题：目标管理、计划管理、过程管理、反馈管理、结果管理。管理者需要做的是深入拆解分析这5个小问题，明确自己是哪个方向出现了问题。
1. 目标管理问题拆解
目标管理问题可以进一步拆解为：
目标模糊：没有具体量化指标，员工不知道做到多少才算“好”。
目标无挑战：目标太低，员工会觉得“随便做做就行”，没有动力去突破。
目标无共识：把目标强压给团队，大家不认同，自然不积极。
2. 计划管理问题拆解
计划管理问题可以进一步拆解为：
执行路径不清晰：没有明确的实现目标的路径、策略和计划，员工不知道该先做什么、后做什么，干脆拖延。
目标拆解不合理：直接把“大目标”扔给团队，员工不知道怎么拆解任务，导致无从下手。
资源匹配不足：目标很大，但是资源和预算不到位，员工想做但力不从心。
3. 过程管理问题拆解
过程管理问题可以进一步拆解为：
缺乏跟进机制：布置完任务就不管了，等到截止日期才问“做完了吗？”，员工自然会拖延。
遇到困难无支持：员工碰到问题不知道怎么解决，管理者也不提供帮助指导，员工干脆摆烂。
协作不畅：缺乏协作机制，团队成员信息不通，互相推诿。
4. 反馈管理问题拆解
过程管理问题可以进一步拆解为：
无正向激励：员工做得好，没表扬；做得差，也不好意思批评。结果就是“做得好坏都没区别”。
成长无反馈：员工不知道自己哪里可以提升，久而久之就躺平了。
单向沟通：管理者习惯“我说你听”，没有倾听员工的难处。
5. 结果管理问题拆解
结果管理问题可以进一步拆解为：
奖励与惩罚不明确：做得好没有激励，做差了也没有后果，团队自然没动力。
晋升机制模糊：员工看不到未来，觉得“反正干多干少都一样”。
复盘缺失：团队做完项目不总结，重复犯错，士气越来越差。
最后，总结一下。
通过升维思考，就能将“员工不主动、不积极、推三阻四、摆烂”的问题升维成“无法通过高效管理达成既定目标”的问题。
通过降维拆解，就能将“无法高效管理”的问题拆解为“目标管理、计划管理、过程管理、反馈管理、结果管理”5个方向的小问题。
所以，最终的解决方案不是打压开除员工、换团队，而是建设、优化和升级自己的管理体系。具体如何做，需要根据团队的实际情况确定，可能是五个方面的重建，也可能单一方面的优化改进。
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