如果一次解决不了问题，很可能是解决方案不对；
如果两次解决不了问题，很可能是无法定位原因；
如果三次解决不了问题，很可能是分析能力存在缺陷；
如果总是解决不了问题，很可能是无法清晰地定义问题。
我们解决不了问题，最严重的错误，就是提出了一个错误的问题，并试图去解决一个错误的问题。犹如一个学生花费了一天的时间去求解一道题目，最后却发现题目是错误的。
管理学大师彼得·德鲁克也曾说过：“最危险的事情并非给出错误的答案，而是提出错误的问题。”
他的话可谓一针见血。发现察觉问题，并准确定义问题，已经成为现今职场竞争必备的能力了。可怕的是，很多人却并不理解什么是“定义问题”。
举个简单的例子，公司来了两位客人Jack和Rose，老板吩咐将买好的蛋糕分给Jack和Rose。
小张接到任务后，一直在思考怎么切蛋糕才能分得均匀。研究了半个小时，他稳稳地将蛋糕平均分成了两份，结果Jack和Rose都不满意。
2. 小王的解法：如何分蛋糕让Jack和Rose满意？
小王接受任务后，问了一下两人的口味，发现Rose喜欢吃蛋糕上的草莓，Jack喜欢吃蛋糕上的坚果。最后，他将草莓分给了Rose，将坚果分给了Jack，剩下的拿回工位分给了同事。结果，不仅Rose和Jack都吃到了喜欢的东西，小王还受到了周围同事的好评。
为什么同样分蛋糕，最后的结果却不同？因为他们对问题的认知和定义不同。小张在解决“平均分配”的问题，小王在解决“满意分配”的问题。
因为对问题的定义不同，导致到了完全不同的解决方案，也带来了完全不同的结果。
爱因斯坦也说过：“如果我有一小时去解决一个问题，我会用55分钟去思考这个问题本身，再用五分钟去想解决方案“。
所以，定义问题非常重要，问题定义错了，后面不管用什么方法，提供什么解决方案，都是错的。
如果你仔细观察高层管理者、中层管理者、基层管理者/普通员工的日常工作，就会发现，虽然所有人都在解决问题，但是侧重点和方向是明显不同的。
他们的思路通常是这样子的：公司的原有业务已进入存量市场，竞争会越来越激烈，预估再过2年，市场将开始萎缩，我们需要寻找新的业务增长点。
需要将高层管理者的战略和想法转化成为问题，侧重“定义问题”。
他们的思路通常是这样子的：老板希望寻找新的业务增长点，目前竞争对手正在做X市场，我们去做X市场是否可行？
他们的思路通常是这样子的：老板让去分析X市场是否可行，我们需要开展市场调研、收集资料、数据测算等工作，需要从市场规模、市场前景、竞争格局、利润、风险等几个角度分析可行性。
所以，作为大普通员工，大部分人会错误地认为“定义问题”很简单不重要。因为大多数情况下，他们是不需要定义问题的，多半问题已由上级定义好，他们只需要接受上级的指令执行问题就可以，并不需要花费时间去“定义问题”。
仔细回忆一下，当我们还是普通员工的时候，三三两两的同事经常凑在一起，抱怨自己的上级：“我是按照他说的执行的呀，可是大老板不满意，他回来朝我发了一顿火，我又成了背锅的了”。这种情况下，如果我们的解决方案没有问题，大概率是上级对问题的定义错了。
当这种情况出现，有人选择和老板据理力争拒绝背锅，有人忍气吞声重新做方案。这时候，我们就要学会从源头解决问题。在接受问题和任务的时候，学会先自己定义问题，有疑问的地方及时与上级沟通互动，这样就能减少定义错误问题的概率，也可以降低你做无用功、背锅的概率。
当我们是普通员工时，如果没有培养自己定义问题的能力，是很难有机会晋升管理层的。如果你很幸运成为嫡系晋升为管理层，也很难去定义正确的问题，更很难让自己的下属顺利解决问题的。
所以，从普通员工开始，我们就要学会抬头看天，主动发现和定义问题。
在解释如何定义问题之前，我们先来看看什么是问题？问题用一句话来说就是：现状和期望之间的差距就是问题。
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公司期望年收入达到2亿元，实际收入1亿元，那么收入问题就出现了，该如何提升收入？
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你理想的体重是50kg，实际体重达到60kg，那么体重问题就出现了，该如何减肥？
明确背景和目的；
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当我们定义好问题之后，并不代表万事就大吉了，因为任何人在定义问题时都有可能判断失误。
这其中，尤其要注意两种失误：（1）实际没有问题，我们却判断为有问题；（2）实际存在问题，我们却没有识别出问题。
这种情况，是典型的没有问题去创造问题，花费很多时间和精力去解决一些不存在的问题。
比如游戏行业，9月份的收入和玩游戏人数相比7、8月出现了下滑。
作为分析师的你，如临大敌，一直在琢磨，收入又下滑了，什么原因呢？如何做呢？周会上如何向老板汇报呢？你几天没合眼也没找出原因。
结果跟老同事一交流，发现9月份学生们都开学了，下滑是正常现象，根本就不是问题，你只是在庸人自扰。
这种问题相对第一种问题更加严重，典型的表现就是存在问题却没有识别出来。打个地方，就是你生病了医生却没有给你诊断出来，如果是小病，可能过几天就好了；如果是大病，可就麻烦了。
比如，周一上班的时候，你拉出数据分析了一下，你非常高兴，因为上周的新客数量环比又提升了。这周的周会终于可以轻松点了，终于不用解释下滑原因了。
结果，屁股还没坐热，老板就让你分析一下，为啥上周新客户数量涨了。你一脸懵懂，涨了不是好事嘛。但是又不能把无知写在脸上，你硬着头皮看了去年的数据，发现去年同期是下降的，这时你意识到出问题了，于是连夜查找原因，最终发现风控上出漏洞了。
在企业经营中，这种假象繁荣（比如收入、用户数量上涨等）的问题经常被忽略识别不出来。实际情况却是，上涨可能比下降的结果更严重，它很可能是业务和封控上的漏洞。因此我们在定义问题时，一定要关注这类假象繁荣背后的问题和风险。
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