目标制定不但涉及公司的发展，还涉及业务、团队和人员的切身利益，比如奖金和晋升等。
因此，每次制定目标的季节来临，就是“风起云涌”的时候。办公室里就会暗流涌动，各方势力开始蠢蠢欲动。管理层、业务部门、商业分析部门纷纷出马，上演一场角逐和博弈的大战，构成了办公室里一道独特的风景线。
作为制定目标的经营分析部门，会受到来自各方势力的挑战。有人会觉得目标定太高，有人会觉得目标分配不够公平，有人会质疑不懂业务，有人会吐槽不该背这个指标。
被各种质疑裹挟，被各种口诛笔伐，经营分析如何自救？是躺平？是自卫？是奋起反击？还是泰然处之？
我自己也在经营分析的岗位上深耕多年，系统梳理了制定目标的方法论、流程和技巧。关于方法论和流程，我会在后续文章详细说明，具体可关注以下公众号：
今天先分享几个小技巧和秘诀！
｜秘诀一：理清利益链条，抓住主要矛盾，明确自己的立场
理清利益链条就是要清楚参与目标制定的部门有哪些，他们关注什么利益，各方的利益冲突和矛盾体现在哪里。
通常来说，参与目标制定的利益群体可以划分为三种：
1. 管理层
管理层希望在风险可控的范围内制定高目标，既能激发团队潜力又能防范风险。在管理层眼里，目标是收益和风险的平衡点。
2. 业务部门
业务部门是指背负和承担目标的部门。比如，用户增长部、用户运营部、产品部门、销售部门和市场部门等。
他们中的大部分人不希望承担过高的目标；但是有少部分人为了某些原因可能会主动夸大虚报目标。
3. 经营分析或商业分析部门
商分或经分部门主要负责制定目标的测算逻辑，承担各业务部门协调者和沟通人的角色，通过内部数据分析、策略沟通以及外部信息整合测算出最终的目标。
因此经营分析部门的定位就是中立的第三方角色，作用就是帮助管理层客观、公正地制定目标，直接对老板负责。
管理层对经营分析的数据能力和分析能力通常不会产生太多质疑，容易产生质疑的点是担心分析团队脱离业务、被业务牵着鼻子走。
这意味着：经营分析部门既要与业务部门保持密切沟通（确保对业务的足够熟悉和敏感），又不能被业务部门牵着鼻子走，更不能和业务部门联手欺骗管理层。
｜秘诀二：事前引入“目标上报”机制
在制定目标之前，经营分析团队需要搭建好预测的逻辑和框架，填充好历史数据，并以Excel的形式设计成模板。之后将模板下发给业务部门，让业务部门上报一版自己对未来目标的估算和预期。
这里要注意的是：这个上报不是单纯的报一个数字。而是要报数字、测算逻辑和原因。
“上报机制”是一种对业务部门和经营分析部门均有利处的机制。
（1）对业务部门来说：有助于他们系统梳理业务情况，对来年的业绩做到心中有数。同时可以将业务的变更和外界不可控因素及时传递给经营分析部门。
（2）对经营分析部门来说：可以据此深入了解业务部门来年的策略和动作变化，在制定目标时不至于脱离业务。
｜秘诀三：事后采用“对比追溯”机制
因为目标本质上也是一种预估行为，业务部门上报的目标也会和实际存在差异。有差异是正常的；但差异太大，就不正常了。
通常来说，业务部门的上报行为可以分为三类：
（1）有的业务部门为了制定较低的目标，在上报时就会故意少报，这种类型通常称为“少报型”。
（2）有的业务部门为了某些原因则喜欢夸大目标，就会故意多报，这种类型通常称为“夸大型”。
（3）有的业务部门则比较客观，喜欢实事求是，会基于业务实际情况如实上报，这种类型通常称为“求是型”。
就像人的行为和习惯通常是很难改变的，业务部门的类型也是会持续的。一旦有过几次少报或夸大行为，这种行为在后续的目标预测中也会延续。
作为经营分析师，需要有能力鉴别出各个业务部门的类型，清楚知道各个业务部门的风格。这样在之后的目标制定工作中，有助于帮助我们快速识别出上报信息的真实性，调整和改变与业务部门的沟通方式和协作模式。
那么，经营分析师如何进行鉴别？
1. 建立上报数据规范存储机制
对各业务部门上报的数据要形成统一的存储机制。目前很多公司没有这个机制，上报通常都是一次性的，用完一次上报的数据之后，基本数据就丢失了。只有把这些数据规范地存储好，才能确保后期可用，可以拿出来和实际数据进行对比。
2. 对比上报数据和实际完成数据，计算误差
上报数据规范存储后，每次制定目标时，经营分析师就可以把过往上报的数据和实际完成的数据都取出来进行对比，并计算上报和实际的误差。误差的计算公式为：误差=（上报的数值-实际完成的数值）/实际完成的数×100%。
举个例子如何计算上报和实际误差：
比如，2021年A部门上报的目标收入是40亿，2021年实际完成的收入是50亿。则实际完成和上报的误差=（40-50）/50×100% = -20%。
3. 判断业务部门的风格类型
通过误差的绝对值和正负就可以判断出业务部门的汇报风格：
当误差>10%时，代表上报误差较大，该业务部门大概率是“夸大型”风格。
当误差<-10%时，代表上报误差较大，该业务部门大概率是“少报型”风格。
当｜误差｜≤10%时，代表上报误差较小，该业务部门大概率是“求是型”风格。
4. 制定应对“不同风格”的沟通策略
（1）“少报型”的业务部门
最容易“哭穷”，喜欢找管理层或经营分析团队理论，列举各种因素来证明制定的目标太高、难度太大。
那么此时，经营分析部门除了告诉他测算逻辑之外，可以将他们“历史上报数据和真实数据的误差”摆出来，并告知他“你过去的上报和预测都不靠谱，这次很难说服我”。
（2）“夸大型”的业务部门
很可能是能力不足的部门，由于他们的夸大和虚报，很容易给公司管理层决策带来风险。
因此，针对这些部门，每次都需要和管理层做好风险评估和预告知。
（3）“求是型”的业务部门
往往是业务的中坚力量。对于他们的上报我们通常采取信任的原则，与他们确认和沟通好预估逻辑及策略动作即可。
同时，我们可以将这些数据传递给管理层，有助于管理层深入了解各个业务部门的工作风格，帮助管理层合理预估目标，及早发现风险，提前做好业务布局。
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