2024年刚刚过去，2025年已经到来。逝者不可追，来者犹可待。新的一年，不管是企业还是个人，最重要的事情就是确定战略方向，明确未来目标，规划策略路径，设计实现路线，准备好资源保障。
我们在制定战略做规划时，往往会采用很多方法，如：
五看：看行业、看市场、看竞争、看自身，看机会。
四定：定战略控制点、定目标、定策略、定战略聚焦。
三保障：组织保障、机制保障和人才保障。
两报告：中长期战略、年度业务计划。
以上众多的内容整合在一起，可以融合在一个屋子里，这就是战略屋。战略屋能够一目了然，清晰地将未来的规划和落地、战略战术展现在一个屋子里，可谓“一屋握在手，战略战术两不愁”。它不仅适用于企业的战略规划和落地，也适用于个人的职业规划和发展。
战略屋从上到下一共有六层，每层都住着不同层级的人。最上层住着决策者，他们负责规划企业的愿景、使命和战略目标；中间层住着中层管理者，他们负责战术和策略的制定；最底层住着普通员工，他们负责战略战术的落地执行。
六个楼层互相衔接，在战略和落地执行之间搭建了一层层台阶，从上往下层层拆解，自下而上层层支撑，共同勾勒出了从战略到落地的屋子，保证企业这个屋子和大厦永续经营，不会倒塌。
战略屋的六个楼层从上到下依次是：使命愿景、战略目标、业务组合（也叫战场布局）、制胜策略、必赢之战和落地保障。
使命是什么？使命是企业存在的价值，是企业存在的根本原因和目的。回答的是“Why”的问题，即“企业为什么而存在”。
愿景是什么？愿景是企业希望看到的情景，是企业对未来的憧憬。回答的是“What”的问题，即“企业将成为什么样子”。
战略目标是企业未来的目标追求，即企业为什么类型的客户提供什么样的产品或服务，解决用户什么样的痛点，达成多少营收或利润。
从平衡记分卡的视角来说，包括财务目标和非财务目标。
非财务目标：主要回答企业在未来在市场上打算占据多大的市场份额，市场位置提升到什么程度，服务多少客户，服务能力达到什么水平。主要包括客户、内部流程、学习成长目标。
战略目标制定了之后，为了实现战略目标，可以通过一个业务或一个战场实现目标，也可以通过多个业务或多个战场实现目标。
因此，需要将目标布局到各战场，分配到各个业务，构成清晰的战场布局和业务组合，以便有效支撑目标的达成。
业务组合，主要考虑两个方面，一是业务组合模式，二是业务取舍和选择。
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价值链：由价值链的某一环节，向上游或下游环节拓展。
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生态链：由单一业务向外衍生，开放生态边界，多业务共生。
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无规则业务：业务之间无无特定规则，什么业务赚钱做什么，属于典型的逐利思维。
明确业务的取舍和选择，即保留哪些业务，淘汰哪些业务，重点投入哪些业务，新引入哪些业务。
把所有的这些业务梳理清楚，厘清不同业务的定位和逻辑关系，阐明各个业务相互之间如何协同，构建出强有力的组合拳，设计出清晰的增长路径。
具体来说，按不同业务对企业价值的贡献度，可以梳理为核心成熟业务、战略成长业务和新兴业务。
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核心成熟业务：是企业目前的现金流业务，其成熟高，业务稳健。它是企业生存和发展的基础，主要为企业提供源源不断的现金流，为战略成长业务和新兴业务提供资金支持。
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战略成长业务：是企业未来需要重点突破的方向，是企业的明日之星。虽然目前可能并没有盈利，但却关系到企业的第二增长曲线。
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新兴业务：是企业为了谋求更长远的发展，而探索的各种新机会。它属于还在探索阶段的业务，关系到企业的第三增长曲线。
确定了业务组合之后，要在这些业务上赢得市场和客户，取得胜利，必须确定制胜策略，明确需要打造哪些核心能力，建立哪些竞争优势。
简单来说，制胜策略就是在业务组合的战场里如何竞争，如何胜出，是战术和策略层面的问题。制胜策略最大的作用就是帮助企业集中优势兵力和资源，参与竞争，构建企业的核心竞争力。
不同的公司，不同的业务，制胜策略也是不同的，比如沃尔玛的制胜策略是“成本”，海底捞的制胜策略是“服务”，华为的制胜策略是“技术”。具体制定什么样的制胜策略，需要综合考虑行业发展趋势、市场竞争格局、业务性质等方面的影响。
通常来说，有2个核心制胜策略：成本领先制胜策略和差异化/错位制胜策略。
所谓的成本领先制胜策略，就是企业通过规模效应、关键技术的引入、先进生产设备的安装、生产效率的提升、组织管理的优化、生态系统的建设等方式降低成本，以最低成本提供产品或服务，获得竞争优势。
比如，亚马就是将平台里的资源和服务无缝对接，建设成了一个高效、互动、协同和持续优化的生态系统，从而实现了低成本。
首先，亚马逊特别重视客户体验，好的客户体验就能带来更多的流量，流量的增加又会吸引更多的商家入驻平台，更多的商家入驻又会给用户带来更多的产品种类和选择便利，从而带动新一轮客户体验的提升，形成了一次业务闭环。
这个闭环不断循环往复，会带来亚马逊业务的不断扩张和增长，业务的扩张和增长会让亚马逊的固定成本分摊掉，亚马逊就会以更低的价格出售商品给客户，而低价格又一次提升了客户体验，客户体验又带动流量增长，流量增长又吸引商家入驻，更多的商家入驻又带来更低的价格，低价格又一次提升了客户体验，从而又形成了一次业务闭环。
每一个环节都在推动下一个环节，形成了正向闭环，这样的闭环一旦转动起来，不断往复循环，就会形成强大的动力，推动整个系统和平台向前发展，带动亚马逊整个业务像飞轮一样快速旋转起来，不仅实现了低成本，还实现了业务的持续增长。
往往最高级的竞争就是不竞争。当然，不竞争不是真的不竞争，而是差异化竞争或错位竞争。任何商业成功的关键，都是要有持续创造并提供差异化价值的能⼒。
这意味着，我们的思路不应该是“弥补劣势，赶超竞争对⼿”，⽽是找到⼀个“扬⻓避短”的领域。在这个领域，竞争对手的实力相对薄弱，而企业能最⼤化自己的优势，并且限制竞争对⼿的发挥。
拥有了这样⼀个“扬⻓避短”的错位竞争策略，意味着企业的每⼀步⾏动都会给竞争对⼿施加巨⼤的成本；企业的每⼀个举动，竞争对⼿往往需要10倍的成本来应对。
因此，差异化策略就是围绕自己的优势，找到一个竞争对手薄弱的、自己具备相对优势的领域，避开竞争竞争对手的锋芒，攻击它的弱点，让自己的系统效率比竞争对手更高，让自己的业务成本比竞争对手更低，从而取得胜利。
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发现软肋：为了实现自己的价值主张，竞争对手做了什么行为，开发改进了哪些产品和服务。
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洞察机会：竞争对手的开发改进行为，给用户带来了什么新麻烦，有哪些用户的需求和痛点还没有满足。
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明确优势：我们自己是否具备优势，解决竞争对手的麻烦，满足用户的需求。
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设计MVP：尽快地用最小的成本打造一个最基本的、可用的、能表达出核心价值主张的产品，然后把它推向市场。通过用户的反馈来迭代、改进、优化和升级产品，持续循环这样的流程，一直到可以设计出一个与市场相对匹配的产品，达到PMF状态。
为了实施制胜策略，打造差异化的竞争优势和核心能力，还需要把策略和战术聚焦在关键的几场战役中，确定企业在未来一年需要做好哪几件大事，即必赢之战。
这几件大事，关系着企业的生死存亡，是企业最重要、最紧急、必须要成功的事情。因此，无论一家企业的规模有多大，业务有多复杂，关乎生死的必赢之仗的数量都不能太多，往往不能超过7件，通常以3件为宜。
任何战争，都是“兵马未动，粮草先行”。行军打仗，需要后勤资源保障；企业的必赢之战，同样需要资源保障。
也就是，为了在必赢之战中取得胜利，企业必须要投入钱财、人力、资源，即企业需要在组织、流程和系统上进行建设和调整，制定匹配战略的落地资源保障，才能支撑战略目标的实现。
资源保障是战略能否落地、目标能否实现、策略能否被执行，必赢之战能否取胜的关键。
