欧洲有个著名的管理大师叫查尔斯·汉迪，他写过一本书叫《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》，在书中他提出了著名的第二曲线。
和人的事业发展一样，企业的每一个业务都不可能永续，业务曲线在滑过抛物线的极限点就会开始衰落。因此，在第一曲线达到巅峰之前，我们必须找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，这样一家企业永续增长的愿景才能实现。
因此，晴带雨伞，饱带干粮，提前布局已经成为企业的必修课。
在第一条曲线消失之前开始布局第二条新曲线，在第二条曲线消失之前开始布局第三条新的曲线。一条新的曲线就代表一个新的业务，既然是新业务，机遇和风险就并存，因此，布局第二、三曲线的先导工作就是评估新业务的可行性。
新业务的可行性评估，有的公司也称为新项目立项，就是通过各种方式验证是否应该正式开展和投入新业务。
之所以要开展新业务的可行性评估，开展新项目的立项调研，是因为新业务需要投入大量的人力、物力和财力，伴随着风险也伴随着机遇。
通过评估，企业能够知道新业务是否具有市场、要投入多少，能带来多少回报，风险有多大。据此可以判断是否有能力去投入这些资源，是否有实力去承担这些风险。
新业务的评估是一项复杂度很高的工作，要调查、研究和验证的内容非常多。很多人会觉得杂乱如麻，无从下手。
我们心中始终要建立一个假设，那就是再复杂的问题和局面，都可以通过结构化拆解的方式去解决掉。
我们不妨换个角度想想，哪些因素会影响我们去开展新业务。
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第一，新业务的产品或解决方案能不能满足用户和消费者的需求，如果不能满足，那这个业务就失去了存身之所，没有存在的必要了。
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第二，新业务所在的市场蛋糕有多大，市场前景有多好，够不够参与其中的人瓜分利益，能瓜分多久，目前有人在玩了吗，生存状况怎么样。
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基于此，对新业务的可行性评估可以拆解为以下5个小问题进行研究。
迎合和解决市场需求是任何业务存在的前提，没有市场需求的产品和业务是没有立足之地的。企业的新业务只有迎合和解决了市场需求，才具备可行性。
如何判断新业务是否解决了市场需求？关键是明确新业务是否有“解决方案”可以解决“目标用户”群体在特定“场景”下的“问题和痛点”。
这样「新业务是否迎合市场需求」就可以再拆解为四个小问题：即目标用户、场景、痛点和解决方案，这四个小问题具有先后的流程关系。
1. 目标用户是否清晰
新业务是否有明确的目标用户群体？用户群体的规模有多大？是否过于小众？目标用户群体是否可以细分？每个细分群体具备什么特征？有什么样的行为习惯？
2. 场景是否清晰
比如滴滴解决的是出行用户在上下班时间由家庭到公司的交通问题。再比如外卖解决的是吃饭用户在早中晚用餐时间在公司和学校的吃饭问题。
3. 痛点是否明确
比如滴滴解决的是打车难和打车贵的痛点。外卖解决的是用户吃饭排队和等待时间长的痛点。
4. 解决方案是否有用
指新业务的产品或解决方案是否真的能解决用户的痛点问题。
这里需要注意辨别“伪需求”，比如顾客买劳力士手表看时间只是伪需求，彰显身份才是真正需求。
当我们选择工作岗位时，想想如何判断岗位的吸引力？是不是岗位越热门、发展前景越好、员工待遇越好，吸引力就越高，就越会成为我们的首选。
判断「市场是否具有吸引力」同样可以拆解为这3个小问题：①市场规模有多大；②市场前景有多光明；③市场先行者的生存状态有多好。
这三个小问题是并列关系，我们可以同时着手开始研究。
1. 市场规模有多大
市场规模就是要搞清楚新业务的盘子和蛋糕有多大。规模大的业务才能分得更多的蛋糕和粥，其市场吸引力越高。
2. 市场前景有多光明
市场前景就是要弄明白新业务所在市场的未来发展前景如何？是属于朝阳市场还是夕阳市场？是增量市场还是存量市场？
3. 市场先行者的生存状况有多好
新业务所在的市场可能是一个红海市场，也可能是一个蓝海市场。可能存在先行者，也可能没有先行者。通过研究先行者的有无和生存状态，可以判断出市场是否具备吸引力。
企业要想进入某个新业务，它必须考虑的现实情况是自己是否具备成功的关键资源和能力。
如何拆解呢？我们需要先找出新业务成功的关键要素有哪些，接着再判断我们公司自身在这些关键成功要素上是否具备实力。这两个小问题具备前后的流程关系。
关键成功要素是指确保业务成功、实现业务目标所必须具备的关键因素或活动。比如技术、品牌、产品、运营、渠道、员工、市场推广、资金、服务、品控、供应链、服务、成本、价格等。
找到行业的关键成功要素具有十分重要的意义，这样企业就可以把80%的精力用于关键成功要素的提升和打磨上，所谓的“好钢用在刀刃上”就是这个道理。
如果具备的话，代表公司具备实力开展新业务，新业务的可行性就较高。相反，如果公司在关键成功因素上不具备竞争力，代表公司开展新业务需要建设的核心能力太多，对公司来说是一个挑战，新业务的可行性就会降低。
新业务是否可行，还必须分析其在财务上是否行得通。比如我们想开一家奶茶店，当店铺选址、目标用户、原料供应、员工等诸多因素都考虑好之后，如果没有考虑财务和资金情况，这个店铺能不能开起来，仍然是一个未知数。所以，在新业务评估时，财务测算是一个必不可少的环节。
财务测算如何拆解？通常需要先测算商业模式是否跑得通，接着再看回报率和回报周期如何。这两个小问题具备先后的流程关系，通常是先测算第一个，再测算第二个。
1. UE模型判断商业模式
UE模型主要用来测算新业务的商业模式是否跑得通，主要分析最小业务单元的收入、变动成本和边际利润的关系。
比如开一家奶茶店，需要测算一杯奶茶的售价和原料成本。如果售价无法覆盖变动成本，那么卖的奶茶越多，赔的钱就会越多。开奶茶店很可能不具备可行性，就不是一个好的选择。
2. 财务模型判断ROI和回报周期
财务模型主要用来测算新业务的投入回报和回收周期，即测算新业务需要投入多少钱，能带来多少回报，投入的钱什么时候能收回。
比如开一家奶茶店，需要测算店铺能卖多少杯奶茶，每月的总收入有多少，总投入（如原料、租金、水电、人工、推广等）有多少，每月的投入产出比是多少。
任何新业务都有风险，风险和收益总是相伴而生。提前预估风险，首先可以让公司衡量自己对这些风险的承受能力。其次可以让公司有心理预期，提前采取措施做好风险应对。当风险来临时，可以从容冷静地应对风险，不致于给公司带来毁灭性打击。
风险是否可控如何结构化拆解？这个比较容易，按照风险的不同种类拆解即可，通常我们需要从法律、技术、经济、政策和社会文化五个方面去评估风险是否可控，他们属于并列关系。
最终可以拆解为以下几个小问题和子问题。在工作中 ，我们再遇到新业务可行性评估问题，以及新项目立项时，可直接套用这个结构化拆解思路，在这个基础上根据自己的业务实际情况做调整即可。
想了解新业务评估具体内容、UE模型、财务模型具体内容，可参考阅读《商业分析方法论与实践指南》这本书。
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