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什么是商业分析？为什么要做商业分析？如何开展商业分析？商业分析都分析什么？做好商业分析需要什么能力？如何锻炼商业分析能力？
这是关于商业分析经典六问。这六个问题看似简单，却始终没有统一和标准答案。为了解决这六个问题，我们小团队撰写了《商业分析方法论和实践指南》。
很多读者私信需要思维导图，今天我们将《商业分析方法论和实践指南》的部分思维导图分享出来。
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图1：总览-商业分析流程
商业分析存在的基础是分析业务。业务是起源，没有业务，分析也就无用武之地。因此第一步工作一定是先深入了解业务。
只有对业务充分熟悉之后，才能用合适的指标来评价和衡量业务。试想，如果对业务都不熟悉，那么怎么可能知道用哪些指标来评价和衡量业务呢？有了评价指标之后，就能通过一定的数据分析方法、模型和工具对业务进行实时监控及诊断，及时发现问题和机遇，最终用数据驱动业务优化和增长。
至此，一轮分析结束，新一轮分析开始。
所以，商业分析的流程是“从业务到数据，再到业务”的循环往复过程。
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图2：知全貌-如何快速了解一个行业
行业研究中，你会发现，有的人能在短期内快速摸清一个行业，而有的人则在长时间内踌躇不得要领。
原因就在于：第一种人会搭框架、会找资料，他们刻意练就了框架思维，熟练掌握了研究方法和获取信息的渠道。
会搭框架：是商业分析和行业研究的基本功，类似绘画中的画轮廓、写作中的建目录。框架是指引和方向，有了框架后，就知道研究哪些内容了，之后的研究就会有迹可循、有章可遵，可以有条不紊地去填充具体内容了。
会找方法：能让商业分析工作变得更加高效。方法就是如何获取信息去填充框架，即信息获取通路。互联网让我们获取信息变得非常方便，但是也让我们淹没在信息的海洋里。信息无穷无尽，行业研究并不是获取无穷无尽的信息，而是从中获取有价值的信息。只要掌握信息获取通路，就可以快速找到隐藏在信息海洋和冰山下面的有价值信息，从而快速形成对行业的判断，快速输出有效的策略。
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图3：知彼-如何全面研究竞争对手
《孙子兵法·谋攻篇》中有句名言：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”说明了解敌方和敌情的重要性。
这句话的意思是：既能了解敌人又能了解自己，那么每次作战都没有危险。不了解敌人，却了解自己，那么每次作战胜负就不能确定。既不了解敌人，也不了解自己，那么每次作战都很危险。
在商业社会里，一家企业面临的敌人，就是企业的竞争对手。探知敌情，就是研究竞争对手。作为商业分析人员，竞争对手研究是必不可少的技能。
《孙子兵法》中提到，在与敌方作战前，要充分了解敌方的情况，从多个方面对敌方进行评估，据此判断敌我双方谁在战场上有更大的胜算。这些评估的维度被称为“五事七计”。
进行竞争对手研究时，同样需要确定研究哪些内容，明确从哪些维度和视角去评估竞争对手。这些内容，我整理在了下面一张图中。
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图4：知己-如何深度剖析自己公司
对自我正确、清晰的认知同样非常重要。
对自己公司的剖析，采用的方法比较有趣，主要通过填充画布、作图和使用模型的方法进行多维度的刻画与分析。主要包含以下内容：
一页纸梳理公司的商业模式。一页纸指的是商业模式画布，只要在这页纸上填充商业模式画布的9个方格，就可以梳理出自身公司的商业模式。
绘制一张组织架构图，就可以弄清楚自己公司的人力配置。
画出一张逻辑图、一张流程图和一张架构图，总共三张图，就可以了解业务模式是如何运转起来的。
使用波特五竞争模型和竞争态势矩阵，就可以分析出自己公司的竞争环境和竞争实力。
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图5：搭建业务的晴雨表-数据指标体系
数据指标体系就是业务的“晴雨表”，通过它可以准确地衡量业务，判断出业务是好还是坏，是正常还是异常，是该大力投入还是该缩减投资，是该进入市场还是该及时退出业务。
有了数据指标体系，管理层在做决策时，就有“数据”和“论据”可依，避免主观臆断带来的不理性和高风险。
OSM模型和UJM模型是搭建数据指标体系高频使用的两大模型。
OSM模型的作用是将公司的北极星指标进行策略和二级指标的拆解。可以将北极星指标通过策略落实到各业务部门，同时为了保证各业务部门的策略落地和目标达成，又制定若干个二级指标进行监控和衡量。
UJM（User Journey Map）模型，代表用户旅程图，其作用是从产品流程或用户生命周期出发，对策略和二级指标进行拆解，从流程上确保目标和策略的实现。
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图6：制定业务的指南针-目标
有了数据指标体系后，如果找不到目标和标准，则同样无法做出正确的判断。只有找准了目标和标准，对业务的判断和评价才能“正确”与“客观”。
而目标必须是反映现实情况的，不切实际的目标不如没有目标。因此，制定目标并不是随意拍脑门决定的事情，而是需要综合考虑公司的现状、资源和能力进行评估与测算。
整个目标制定流程分为两个大的阶段：第一阶段，主要通过算法模型，快速地预测出目标的范围值。第二阶段，主要通过和各个业务部门联合，用业务模型一起预测目标的精确值，并明确实现目标的策略、路径和风险。
一个大目标制定好之后，还必须将目标落实到月、落实到人、落实到业务流程中，经过“人”在“时间线”和“业务流程线”的实际执行才能确保目标的达成。
这就需要对大目标进行拆解，拆解目标可按3条线路开展。他们分别是：时间线、团队线和流程线。
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图7：布局业务的监测站-监控体系
监控是通过对一系列数据指标的实时观察和统计，发现异常数据及其原因，并能及时做出预警，通知相关业务部门及时修复、改进和优化业务问题，让问题业务回归正轨，从而实现持续、稳定盈利。
一个完整的监控体系，需要进行两个机制的搭建。
监控机制：知道监控哪些指标，在什么时间监控，监控哪些产品和团队等。最终目的就是全方位监控业务的变化，业务有任何“风吹草动”都能及时捕捉到。
预警机制：能够及时发现异常，鉴别异常，判断异常程度和预警级别，并能将预警信息以快速高效的方式传递给相关业务部门。
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图8：掌握分析的百宝箱-方法和模型
有了数据指标体系、目标和监控体系，我们就可以大展身手对一项业务进行分析了。这时会遇到新的问题，如何对数据进行分析呢？没有分析思路怎么办？这时数据分析“百宝箱”就派上用场了，其中包含前人通过反复实践总结与提炼的方法和模型。
古人云：“授人以鱼不如授人以渔”，强调的就是方法的重要性。方法能帮助我们找到解决问题的思路，而且这个思路是具备复利效应的。即在掌握了某种方法后，就可以解决对应的所有问题。
模型的作用是不必重复造轮子。这些模型是经过“时间”和“实践”双重检验过的，被业内奉为经典的方法论，因此可以直接使用它们。模型不但可以帮助我们梳理分析思路，提高分析效率，还可以增强分析结果的说服力。如果我们不使用这些模型而是自己创造，首先造轮子需要耗费时间，其次造出来的轮子很大概率不会被认可。
在商业分析中，前辈们为我们留下了很多数据分析方法，比如：对比分析法、分类分析法、相关性分析法、同期群分析法、逻辑树分析法和杜邦分析法等。同样还有很多经典的模型。比如：RFM模型、海盗模型、RARRA模型、BCG矩阵、生命周期模型等。
具体见下图。
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图9：用数据驱动和优化业务
