从小兵变将军：管理者的5次跃迁！

大部分互联网大厂，为了激励和管理员工，实行管理和专业并行的双通道职业发展路径，也就是P序列的专业通道和M序列的管理通道。

• P序列的专业通道：承担用专业技能解决业务问题的职责，根据承担职责的大小、知识技能的广度和深度、解决问题的难度和复杂度、专业影响力、对组织的贡献，分为专员、高级专员、专家、高级专家、研究员等，对应P1到Pn。
• M序列的管理通道：承担制定或执行业务发展策略，组织和管理团队，落实各级部门业绩目标的岗位的职责。根据业务的重要度和贡献度、团队规模等，分为主管、经理、高级经理、总监、高级总监、总经理、总裁等，对应M1到Mn。

大部分公司M通道的层级设计，都会参考拉姆查兰的领导梯队模型。它是拉姆查兰在《领导梯队》这本书提出的一个著名的领导力发展模型，这个模型详细描述了从普通员工到企业领导者的不同发展阶段，并且对每个阶段的领导技能、时间管理和工作理念提出了具体要求。这个模型被广泛应用于企业的M通道层级设计中，其提供了一个清晰的框架，帮助企业识别和培养不同层级的管理人才。

如果从管理者个人成长路径的视角解读《领导梯队》，它则揭示了每个管理者的成长之路都像是攀登一座高山，需要跨越5个台阶和阶梯，经历从个人贡献者到初级经理人，到中级经理人，再到职能负责人，再到业务负责人，最后到企业领导者的转变和跃迁。

与之相对应，管理者在每个阶段的工作理念、时间分配、领导技能也要随之发展改变，经历洗礼甚至蜕变。

• 工作理念是对各个领导角色的基本认知，哪些工作重要性最高、优先级最高；正确的工作理念，是取舍和聚焦的基础。
• 时间分配：是指不同层级的角色，职责也是不同的，在不同工作上的时间分配也应随之进行调整；一旦进入了新角色，不能沿用老办法。
• 领导技能：是指管理他人的技能，包括战略能力、激励考核能力、选拔人才等。

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第1次跃迁：个人贡献者跃迁为初级经理人

在这个阶段，管理者刚开始接触管理工作，需要完成从“管理自我”到“管理他人”的转变，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。

在做最底层员工的时候，只要自己执行力足够强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但一旦开始带团队，需要的能力就完全不一样了。

很多优秀的员工，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的”，没办法做到发自内心地成就他人。

由管理自己到管理他人的这个转变，可以说是一个全方位的脱胎换骨，要学会跳出自我，着眼团队整体，这包含了诸多方面的转变。比如，时间分配要改变，必须减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助鼓励下属上；要学会设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等。

初级经理人在工作理念、时间分配和领导技能上需要的转变如下图所示。

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第2次跃迁：由初级经理人跃迁为中级经理人

在这个阶段，初级管理者经过一段时间的锤炼，开始由初级经理人跃迁为中级经理人，也就是完成从“管理他人”到“管理初级经理人”的转变。

此阶段的转型升级往往容易被忽略，但中级经理人恰恰是领导梯队的中坚力量。相比初级经理人，中级经理人工作职责的最大不同在于工作重心的转变，工作重点转移到如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并针对性地帮助他们成长提升。

中级经理人在工作理念、时间分配和领导技能上需要的转变如下图所示。

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第3次跃迁：由中级经理人跃迁为职能负责人

在这个阶段，中级管理者经过一段时间的锤炼，开始由中级经理人跃迁为职能负责人，也就是完成从“管理初级经理人”到“管理职能线”的转变。

此阶段，职能负责人往往要向某业务线的一把手汇报，是该业务线核心团队的一员，意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及挑战，还要同步打造两个新技能：与其他职能线紧密合作，以及按业务需求为自己负责的职能线争取资源。

职能负责人在工作理念、时间分配和领导技能上需要的转变如下图所示。

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第4次跃迁：由职能负责人跃迁为业务负责人

在这个阶段，职能负责人经过一段时间的锤炼，开始由职能负责人跃迁为业务负责人，也就是完成从“管理职能线”到“管理业务线”的转变。

此阶段，可以说是管理者跃迁过程中难度较大的转型升级，必须要在工作理念、时间分配及领导技能上实现全方位的转型。不仅要持续夯实此前已经在打磨的战略规划能力及跨职能协调能力，还要在理解其他职能部门及与之有效协作的基础上，以整体的长期经营视角思考如何盈利。

此时，业务负责人必须要有战略思维，要把眼光放开，思考更长久、更大范围的业务和事项。

思考得更长久是指时间维度上要放开，不仅考虑眼前，还考虑长远。现在的工作也许顺利，也许艰难，虽然重要，但更重要的是未来趋势和规划。比如，思考未来会不会出现强有力的竞争对手？会不会业务正在积累某些危机？目前艰难前行的“问题业务”，未来会不会柳暗花明变成“明日之星”？先思考未来，再反过来做当下的决策。

更大范围地思考是指空间维度上要放开，不仅考虑自己业务的资源和人力配置，还要考虑如何借助和利用业务线外的资源。比如，思考业务线之外，和哪些业务线协作，拉哪些业务线入伙？在业务线外储备什么样的资源？预留什么样的可能？树立什么样的敌人？交往什么样的朋友？释放什么样的信号？

业务负责人在工作理念、时间分配和领导技能上需要的转变如下图所示。

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第5次跃迁：由业务负责人跃迁为企业领导者

在这个阶段，业务负责人经过一段时间的锤炼，如果足够幸运的话，会开始由业务负责人跃迁为企业领导者，也就是完成从“管理业务线”到“领导企业”的转变。

该阶段关键不在技能，而在理念。领导者需要对自己进行全面刷新，既能高瞻远瞩，构建长期愿景，又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，执行过程不偏离长期战略指引。

这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。领导者更多的要扮演“决策者”的角色，能够做好判断，能够揣摩人心，认清局势和趋势。

比如，要开展一项业务，业务的趋势如何？趋势能否把握得住？是入场还是出局？入场时机对不对？是该马上做，还是缓缓再做？风险和危机是否能控制住？决策的后果是否能承担得起？如何调整各方利益让相关方心服口服？

企业领导者在工作理念、时间分配和领导技能上需要的转变如下图所示。