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五看三定是华为等很多公司做战略规划时最常用的方法。很多人觉得这个方法高高在上，没办法落地。其实，这套方法非常朴实无华，它不是什么高深莫测的东西，核心逻辑就是：先把周遭看明白，再定策略；先看清楚，再做选择。
就像行军打仗一样，哪支军队会什么都不看，一股脑就往上就冲？
一定是先摸地形、看天气、弄清敌人的兵力部署，再衡量自己有多少粮草弹药。情报越清楚准确，越容易找到机会点，后面制定目标和战术也就更稳。
做战略跟打仗一个逻辑。
我们要先眼观六路耳听八方，把跟公司未来有关的那些因素全部摸一遍，摸透为止。
五看就是在摸这些东西，看看外面的世界长什么样，看看自己家底有多厚。把行业、客户、对手、自身能力全梳理一遍。总结下来，就是看行业、看客户、看对手、看自己，基于前四看，看机会点在哪里。
三定就是基于前面看出来的东西去落子，机会点在哪，我们的战略重点就该定在哪儿。总结下来，就是定战略控制点、定目标、定策略。
01
看行业：外面在发生什么
不管个体户、创业公司还是大企业，规划的第一步永远是抬头看天，也就是知道公司外边的整个宏观环境和行业正在发生什么变化。行业趋势永远比努力更重要，顺势而为事半功倍，逆势而为容易累死。
技术变了没有？比如AI对各行各业的冲击。
政策变了没有？比如新能源补贴、数据安全法规。
消费者的习惯变了没有？比如年轻人不爱买车了，更爱共享出行。
行业是在扩张？在收缩？在洗牌？还是在裂变？比如上升期可以搞扩张型战略，成熟期要效率，衰退期要收缩或转型。
所谓的战略，就是要有灵敏的嗅觉，能够立马闻到有钱味的地方在哪里，应避免的坑在哪里。
2. 看客户：谁在花钱，他们想要什么
客户就是金主，是上帝，我们的所有业务都是围绕着客户的需求开展的，不搞清楚他们心中的所想所要，那么战略全是空谈和自嗨。
看客户，就是识别：
谁是我们真正的客户？
他们最头疼什么问题？真实需求是什么？
他们未来钱会花在哪？减少什么？新增什么？
他们有什么隐性需求正在酝酿？
比如，5年前的奶茶，客户要的是口味、好喝、便宜；现在的奶茶，客户要的是健康、社交、打卡。
3. 看对手：别人在干什么
别光顾着埋头苦干，还需要看看对手在怎么玩儿。
核心竞争对手是谁？
头部对手在搞什么战略？产品、营销、渠道、管理怎么弄的？
有没有新入局者跨界打劫？
对手核心竞争力在哪里？哪里比我们强？哪里比我们弱？客户为什么选他们不选我们？
4. 看自己：能力边界与优势在哪里
看自己，就是给战略画边界。可以从以下几点入手评估自己。
我们最擅长什么？最不擅长什么？
我们的核心能力是什么？是技术、品牌、渠道、营销、规模 ，还是其他？
我们的资源有哪些？现在缺什么？是缺资金、人才、管理、制度、流程、还是其他？
哪些事我们在强撑着，其实早应该淘汰掉？
5. 看机会：哪里有增长机会
前4步看完了，基本上我们就能知道外面现在是什么趋势，客户真正需要的是什么，竞争对手在忙活什么，自己目前几斤几两。
这些都摸透彻了，就能找到现有业务的问题和机会了，知道哪些业务有增长机会、哪些业务在衰退。
具体可以使用下面的矩阵图。横轴代表公司竞争地位，纵轴代表行业或市场的吸引力。
左上角的业务，属于明星业务，它们既具备竞争力，市场又有增长潜力，可加大投资。
左下角的业务，属于现金牛业务，它们具备竞争力，但是市场前景不够好，因此不用投入过多资金拓展，维持现状获取现金流即可。
右上角的业务，属于问题业务，他们具备好的市场前景，但是公司竞争力不足，需要重新诊断或评估，若公司不具备相关能力，可放弃；反之则可加强投入。
右下角的业务，属于瘦狗业务，它们既没竞争力也没市场前景，因此收割完，淘汰或剥离即可。
02
五看完之后，战略规划才进入第2步——三定。五看其实是信息输入，三定才是决策输出。
三定就是定战略控制点、定目标、定策略。通俗解释，就是明确往哪里打、打到哪里、怎么打。
1. 定战略控制点：护城河是什么
战略不是面面俱到，而是找到最重要的战略控制点，把资源压上去。
战略控制点，就是我们能持续领先的关键因素，能让我们在竞争中不容易被干掉的东西，也就是护城河和竞争壁垒。如果我们控制不住这个点，就会陷入被动。
战略控制点的核心就是明确：
我们现在靠什么赢？是价格？技术？品牌？渠道？还是其他？
这个优势够不够牢固？能不能被对手轻易复制？
未来怎么加强它？是持续投入研发？优化供应链？还是招聘人才？
很多老板根本说不清自己的战略控制点是什么，比如他们觉得产品好就是战略控制点，但到底好在哪里，好到什么程度，他们并不知道。
举个奶茶店的例子，如果其优势是供应链成本低，那战略控制点就是“极致性价比”；如果优势是创新口味，那战略控制点就是“产品研发能力”；如果优势是社交属性强，那战略控制点就是“品牌文化”。
常见的战略控制点包括：
2. 定目标：要做到多少
方向定了，接下来就是定目标。
目标不是成为行业第一、打造生态、做成平台这种口号。而是要和战略控制点强相关、具体、量化、有明确时间节点、组织能承接的。比如：
财务目标：营收增长多少？毛利率达到多少？
市场目标：市场份额要做到第几？
产品目标：推出几个新品？
组织目标：团队要扩大到多少人？人效要达到多少？
3. 定策略：具体怎么干
策略就是关键计划和行动，通常包括：
产品策略：要不要研发新产品？要不要改进老产品？如何研发和改进
营销策略：投放哪些渠道、媒体和广告？怎么投放？
渠道策略：是发展线上还是线下？直营还是代理？
管理策略：要不要招人？怎么激励和管理团队？
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