阿菊为人谦和，离职之前他推荐你接任他的位子，不仅如此，还耐心地同你交接，事无巨细地交代。
当阿菊带你和他的同事们聊天时，你自然而然就注意到他们对他的尊敬和信任。阿菊定义了一个很高的标准，建立了很深的连接。
虽然不合情，但是接替这份工作最大的障碍和条件就是眼前和蔼可亲、温柔又强大的阿菊，这位优秀前任遗留的点点滴滴的影子。
我该怎么替代你？既然你已经做得那么好了。
这样直白的问题终究还是没有问出口。
接任一位优秀的前任无疑是一件机具挑战的工作，继任者有截然不同的原则、理念、习惯、风格。要把这些植入原有的体系，很可能排异反应，比如工作流程不允许，又或者比如员工不适应。
这种紧急事态下，务必需要区分主次。区分你的“必做之事”和“想做之事”，不要错误地把任何“想做之事”当作“必做之事”。想做之事是重塑组织、追赶甚至超越前任的成绩。而必做之事是让组织继续顺利运转，保障最基础的功能有条不紊。
先让你的“必做之事”达到标准，再做你的“想做之事”。