龙润鑫供应链管理学堂

数字化供应链技术及其应用（1）

供应链信息系统：从MRP到数字化供应链

SCMP 核心精讲 · 零基础也能听懂，落地直接能用

今天这一节SCMP教材，我们进入第6章——数字化供应链技术及其应用。

供应链人天天跟系统打交道：下采购单、查库存、对账付款、追订单进度……但您能说清楚自己公司用的系统在哪个段位吗？它跟上一代比多了什么？它到底管的是仓库、是企业、还是整条链？

这些问题看似技术问题，其实是管理问题。因为每一代供应链信息系统的升级，扩的不是功能，是管理范围。很多供应链人用了十年ERP，管理思维还停在MRP——系统升了，用法没升。 您的系统停在哪个段位，您的管理视野就只能看到多远。

今天我们就用大白话，把供应链信息系统的发展脉络梳理一遍。重点不是背系统名词，而是搞清楚一件事：您用系统的思维，停在哪个段位。

一、信息系统的基础架构

要理解供应链信息系统，先得知道计算机信息系统的基本结构。

第三次工业革命起始于20世纪中叶，以计算机的发明、信息化和通信产业的变革为标志。随着互联网、移动互联网、物联网的迅猛发展，信息技术对经济活动产生了深刻影响。半导体工业成为最精密的产业之一、全球化程度最深的产业之一，半导体材料则成为承载信息社会的重要物质基础。

基于半导体技术的开发与应用，计算机信息系统开始全面推广。所谓计算机信息系统，就是由计算机及其相关设备、设施（含网络）构成的，按照一定的应用目标和规则对信息进行采集、加工、存储、传输、检索等处理的人机系统。

这套系统的结构分为五层，从下到上依次是：基础设施层（硬件、软件、网络）是地基，资源管理层（数据存储、数据分析、机器学习）是数据仓库，应用表现层（权限控制、界面管理）是您看到的界面，业务逻辑层（办公系统、财务系统、管理系统）是业务跑起来的引擎，应用接口平台层（支持各种软硬件设备对接）是对外连接的窗口。

五层结构，供应链人不需要会搭，但需要知道一件事：您要的数据在哪个层、遇到的问题卡在哪个层。 找数据找资源管理层，流程卡住找业务逻辑层，跟外部对接不通找应用接口平台层。

二、四代系统，四次扩边

了解了基础架构，接下来看供应链信息系统的演进。

SCM信息系统基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，实现整体供应链可视化、管理信息化。企业应用的SCM信息系统主要包括MRP/MRP II/ERP/ERP II、P2P系统、E-Sourcing系统、S2S系统等。

先看MRP到ERP II这条演进线。这四代系统并非相互分离，后三代都是在MRP的基础上发展起来的。它们的演进逻辑其实很清晰：每一代都比上一代多管了一块。

第一代：MRP——只管库存

20世纪60年代，IBM的约瑟夫·奥利基（Joseph Orlicky）提出MRP理论，IBM公司开发并实施了首个MRP（物料需求计划，Material Requirements Planning）。MRP是一个基于计算机的库存管理系统，旨在提高企业的生产力。企业使用MRP来估计原材料的数量并安排交货时间。

说白了，MRP解决的核心问题就一个：要多少料、什么时候到。 它管的是库存管理、工艺路线、工作中心、BOM（物料清单）。视野在仓库。

对供应链人来说，MRP思维就是"算料思维"——把BOM展开，算出需要多少原材料，排好交货时间，任务就完成了。至于这些料花了多少钱、生产效率高不高、客户满不满意，MRP不管。

第二代：MRP II——加了财务

20世纪80年代后期，制造资源计划（MRP II）应运而生。MRP II以MRP为中心，涵盖了整个企业的各个领域，有效地利用了资源。

MRP II比MRP多了什么？多了财务。 它引入了企业财务的理念，将原材料、资本等方面的数据整合起来。基于生产结构，从最低的原材料采购费用入手，逐步积累材料费用、制造费用、人工费用，直至成品成本，然后结合市场和销售，对产品利润进行剖析。

MRP和MRP II之间有一个过渡期，叫"闭环MRP"。闭环MRP在原有MRP的基础上增加了两项职能：制定产能要求方案、设立信息反馈制度。它将企业的财务与制造两个系统有机融合，运用计划、实施、反馈的管理方式，实现了对企业各种资源的高效规划与控制。

对供应链人来说，MRP II的跃升在于：从"算料"到"算账"。 不只知道要买多少料，还知道这些料花了多少钱、制造费用多少、成品成本多少、利润多少。视野从仓库扩到了工厂。

第三代：ERP——加了全企业

企业资源计划（ERP）扩展了管理范围，并基于MRP II给出了新的结构。美国高德纳公司（Gartner Group Inc.）首次明确定义了这种新结构。ERP是一种软件，企业使用它来管理日常业务活动，包含分销、制造、财务、人力资源等模块。

ERP比MRP II多了什么？SCMP教材列得很清楚：运输管理、仓库管理、设备维修管理、法制条件控制、流程工业管理、质量管理、产品数据管理。简单说，MRP II管的是制造+财务，ERP管的是整个企业。

对供应链人来说，ERP的跃升在于：从"算账"到"管全局"。 采购、库存、运输、质量、设备、人力——这些模块全打通了。您下的采购单，财务能看到，仓储能看到，运输能看到，数据不再各管各的。视野从工厂扩到了企业。

第四代：ERP II——伸到供应链

2000年，美国高德纳公司首次提出了ERP II。ERP II是ERP的延续，它是企业内部和外部的一种业务策略和财务流程，将后台处理功能和操作扩展到延伸的供应链，重点强调供应链自动化、提高效率、更多的成本控制和一些供应商的有限创新协作。

ERP II比ERP多了什么？SCMP教材给了一张对比表，核心区别在于：

对供应链人来说，ERP II的跃升在于：从"管自己"到"管链上"。 不只管企业内部的资源和流程，还伸到了外部——跟供应商协同、跟客户对接、跟合作伙伴共享数据。视野从企业扩到了供应链。

四代系统，一条演进线：MRP管库存，MRP II加了财务，ERP加了全企业，ERP II伸到了供应链。每一代扩的不是功能，是管理范围。

三、三类采购系统，从执行段位到供应链段位

四代系统讲的是企业级信息系统的演进。但在供应链管理的实操中，还有三类专门针对采购环节的系统。如果说四代系统是"企业级段位"的递进，那这三类系统就是"采购级段位"的递进——从管一段，到管全链。

P2P系统：管的是"买完到付完"

采购到付款（P2P，Purchasing to Pay）系统，处理从购买产品到向供应商付款的所有获取环节。它是一个完整的企业采购系统，流程是自动化的，可以节省成本并降低风险。

P2P系统的典型流程分五步：

第一步，目录确定。 目录通常包括首选供应商的目录，这是P2P系统的首要要求。说白了，就是先建好一个"可买清单"，里面是已经谈好价格的供应商和商品。

第二步，采购申请。 从目录中选择产品后，买方将采购申请发送给相应的经理审批。

第三步，采购订单工作流程。 采购申请被经理批准后，系统自动生成采购订单。

第四步，发票处理。 自动发票处理是P2P系统的关键组成部分。系统还包括使采购订单与发票相匹配的对账功能——订单上写了100万，发票开了100万，系统自动核对。

第五步，付款。 发票被批准付款后，企业的应付账款系统中生成付款文件，在供应商信用额度期限结束时向供应商付款。

对供应链人来说，P2P系统的价值在于：把"下单→审批→收货→对账→付款"这条链自动化了。 过去每一步都要人工跟、人工对、人工批，现在系统串起来跑。省的不只是时间，更是出错的风险。但P2P管的是"执行段位"——流程跑顺了，不等于采购管理到位了。

E-Sourcing系统：管的是"买之前怎么选"

E-Sourcing系统是一个基于互联网的在线寻购管理平台，也称为电子寻购系统或电子寻源系统。它提供了网上招投标、反向竞拍、调查问卷、综合排名、决标授标、供应商搜寻、供应商管理、在线沟通等工具，实现了对招投标全过程的管理。

E-Sourcing系统的应用对象是：对整个采购流程的价值驱动（包括直接原材料的价格和质量）具有重大影响的、具有战略意义的采购过程，同时要提高供应链的响应速度。它提供的功能包括成本分析、供应商风险分析、原材料/零件优化、招标文件发布/报价生成、合同管理等。

SCMP教材给了一个案例：A公司作为特大型中央企业，生产企业遍布全国。E-Sourcing系统寻源是A公司信息化的基础。系统寻源后生成采购订单，并根据订单信息签订合同。合同管理主要针对签订长期框架合同，设计单位可根据实际需要下单；订单管理分为商城订单和平台订单，分别咨询接货、收集发票信息、执行集中管控。目前A公司采购管理系统已逐步实现与E-Sourcing系统的信息交流与整合，提升平台采购绩效，使得采购业务智能化水平进一步提高。

对供应链人来说，E-Sourcing系统管的是P2P之前的环节：供应商怎么找、价格怎么谈、标怎么招、合同怎么签。 P2P管的是"买完到付完"，E-Sourcing管的是"买之前怎么选"。从P2P到E-Sourcing，采购从"执行段位"升到了"管理段位"——不只是把流程跑顺，还要把前端决策管起来。

S2S系统：管的是"从头到尾全闭环"

越来越多的企业开始转向以供应链为核心中枢的寻源到结算（S2S，Source to Settle）系统。该系统覆盖从战略寻源、询价招标、供应商选择、合同、PO、验收、结算和付款，到供应商管理、风险管理、合同管理等全过程。

S2S系统都是模块化的，其体系结构包含一些通用的关键模块：寻源、采购、库存控制、会计与结算、决策分析。其中在决策分析方面，S2S系统采用多种数据挖掘管理技术，提供标准化的报表和信息，并按品类和供应商开展支出分析、按成本中心或部门列出开支数据、开展供应商绩效分析、统计与非合同供应商的支出。

对供应链人来说，S2S系统的价值在于：把E-Sourcing和P2P整合到了一个平台上，从寻源到结算全闭环。 不再是"寻源用一个系统、采购用一个系统、结算用一个系统、分析又用一个系统"，而是一个平台全管。特别是决策分析模块——支出分析、供应商绩效分析、非合同供应商支出统计——这些功能让采购从"执行"走向了"管理"，再从"管理"走向"供应链级数据决策"。从P2P到E-Sourcing再到S2S，采购系统从"执行段位"升到"管理段位"，再升到"供应链段位"。

三类系统，一条递进线：P2P是执行段位（下单到付款），E-Sourcing是管理段位（寻源到签约），S2S是供应链段位（寻源到结算全闭环）。 跟前面四代系统的段位递进形成呼应：企业级系统从MRP到ERP II，采购级系统从P2P到S2S，都是同一条逻辑——每升一代，管理范围往外扩一圈。

四、数字化供应链：段位的又一次跃升

讲完了系统演进，最后看一个概念——数字化供应链。如果说从MRP到ERP II、从P2P到S2S，都是"系统段位"的递进，那从信息化到数字化，就是段位的又一次跃升——不只是换了系统，是换了用系统的方式。

数字化供应链的定义

数字化供应链以客户需求为中心，通过多渠道实时获取所需数据，利用各种数字技术和智能算法指导供应链的预测、规划、决策和执行。数字化供应链的实质是"供应链管理"加"数字化"，其采用数据驱动的方法干预供应链数据的实时采集、分析、反馈、预测和协调，从而数据化并分析复杂交错的供应链运营和信息流。

对供应链人来说，这个定义的关键词是"数据驱动"。前面的MRP到ERP II，讲的是"用什么系统管"；数字化供应链讲的是"用数据重新定义怎么管"。系统是工具，数据才是核心。

信息化与数字化的区别

这是一个很多人搞混的概念。SCMP教材从五个维度做了区分：

第一，数据的角度。 信息化也有大量数据，但这些数据分散在不同的系统中，数据的价值并没有被打开。数字化把"数据"当作一种"资产"，使企业能够通过"数据资产"获得更高的利润或提高效率。

说白了：信息化是"数据躺在系统里没人用"，数字化是"数据被挖出来赚钱"。

第二，强调的重点。 信息化强调集中管理，更多是服务管理的分析和决策，比如许多公司建造的指挥中心、监控屏幕等。数字化强调分权，它可以提供决策和行动点，为个体赋能。

换个说法：信息化是"老板看大屏"，数字化是"一线员工拿数据做决策"。

第三，思维方式。 信息化反映的是一种管理思维，建立在管理思维条件下的信息系统，缺少有效提高客户工作效率的思想。数字化反映的是一种战略思维，核心是要提高客户工作效率和经营工作效率。

一句话讲：信息化想的是"怎么管得更好"，数字化想的是"怎么让干活的人效率更高"。

第四，战略视角。 在信息化时代，企业能做什么取决于企业有什么资源和能力，满足客户需求依赖的是竞争优势的比较。在数字化时代，企业能做什么取决于重新定义的能力，要以客户为中心，不断创造客户价值。重点不在于跟谁竞争，而应该是跟谁合作，以创造更大的客户价值。

从战略视角看：信息化是"我有什么就卖什么"，数字化是"客户要什么我就重新定义什么"。

第五，应用范围。 信息化强调单部门应用，很少有跨部门的整合与集成，价值主要体现在效率提升。数字化则是企业全部业务流程的打通，全线打通数据融合，为业务赋能，为决策提供精准洞察。

从应用范围看：信息化是"一个部门一个系统"，数字化是"全公司数据打通"。

收束：三个问题，一个习惯

回头看这一节的内容，从MRP到ERP II的四代演进，到P2P、E-Sourcing、S2S的三类采购系统，再到信息化与数字化的区别——系统名词很多，但核心逻辑就一条：每一代系统的升级，扩的不是功能，是管理范围。您的系统段位，决定了您的管理段位。

看完这一节，问自己三个问题：

第一，我的系统在哪个段位？ ——是只管库存的MRP，还是管全企业的ERP，还是伸到供应链的ERP II？采购系统是只管执行的P2P，还是全闭环的S2S？

第二，我用系统的思维停在哪个段位？ ——系统可能是ERP的，但用法是不是还停在MRP？只算料、不算账、不看全局？

第三，我的系统是在搬老流程，还是在用数据重新定义流程？ ——如果是前者，那只是信息化；如果是后者，才是数字化。