AI时代，你还在问“假问题”吗？

导语：AI时代，人类最稀缺的能力

在AI时代，当信息唾手可得、答案瞬间生成，人类最珍贵的能力，不再是记忆与检索，而是提出真正的好问题，以及辨别真伪的能力。

这个能力背后，反映的是一个人认知的底层逻辑，以及他思考问题时能否同时驾驭两种视角：宏观的“望远镜”与微观的“显微镜”。

无论是企业制定战略，还是个人规划生涯，我们往往容易陷入“假问题”的泥潭——纠结于表象的指标，却忽略了本质的命题。避开假问题，回到真问题，需要的是穿透表象、洞察系统的智慧。

一、望远镜与显微镜：战略思考的双翼

在考虑战略问题时，我们需要两个视角：一个是宏观的“望远镜”视角，一个是微观的“显微镜”视角。

宏观的望远镜视角，要求我们把镜头拉远，从最远处的宏观政治、社会、经济、技术等维度去思考；同时，也需要把镜头拉近到行业，观察行业的生态位，包括竞争对手、上游供应商、下游客户、潜在进入者和替代者。

微观的显微镜视角，则需要我们拉到最微观的维度，审视自己与竞争对手、客户的关系。

举个例子，当前AI短剧出海是一个比较热的赛道。创始人首先需要思考的，是“Where to play”（去哪里玩）的问题——你的目标市场在哪里？是东南亚、韩国、北美，还是三管齐下？

如果是三管齐下，回到最微观的问题是：当地观众最关心什么样的话题？有没有当地的竞争对手？我们提供怎样的AI短剧——无论是内容还是形式——最受到当地欢迎？

在宏观层面，则要考虑当地的监管合规和出版政策，确保不触犯底线。

在思考战略的微观层面，更要回到企业自身，看见企业自身的“组织冰山”：回到组织初心——我们为什么存在？我们希望为谁带来什么样的价值？回到企业的核心资源和组织能力；回到我们如何能够把对外在的感知化为内在一步步扎实的行动。

我们需要问自己：我们的组织有对外敏感的感知能力吗？我们能够把感知变成洞察，把洞察变成行动吗？我们的组织上下同欲吗？左右同心吗？我们组织的“骨骼、肌肉、血液”健康吗？骨骼代表架构，肌肉代表能力，神经系统代表传导管理机制，每天流动的血液则保证组织的健康。这一群人的战斗力，能够执行我们的战略吗？

二、警惕“假问题”：从表象到本质

很多高管团队经常围绕一个“假问题”争论不休。

比如，一家刚刚开始商业化的生物医药企业，高管团队讨论的题目是“如何完成2025年公司下达的销售指标”。但其实，这是个假问题。真正的问题应该是：我们这款新药针对哪些适应症？这些适应症的市场份额有多大？目前这个领域的使用者有哪些竞品？我们和竞品相比，独特价值是什么？市场培育和销售链路应该如何设计？涉及哪些利益相关方？仅仅是医院的药师医生吗？还是我们需要回到更高的维度，从宏观去思考政治、社会、经济和政策，需要去影响卫健委，或者是联合中国的卫生机构展开患者教育和医生教育等等。

如果一个团队仅仅盯着一个小小的指标问题，而没有回到宏观的望远镜视角，他们往往会陷入无谓的纠结。

再举一个例子。有些企业请我们做高管教练，希望帮助某些高管改变心态和行为。但经过访谈和诊断，我们发现，并不是微观的个人能力改变就能带来组织业务的提升。组织是复杂系统，当组织习惯了“多快好省”，习惯了粗放，习惯了走量，习惯了追随的时候，整个企业的心智模式、文化、架构、预算系统、人才系统都停留在“新大陆”，而“新大陆”上没有生成一张完整的蓝图，也没有大家要去往彼岸的共识和决心。

这个时候，进行微观的教练和辅导对组组的影响力微乎其微。最好的方式是能够通过全面诊断，拿出一张全景图，并把这个全景图分享给整个班子，特别是公司的一把手和决策人。

三、个人成长的启示：做细分赛道的“独角兽”

回到生活中也一样。很多人来找我谈职业发展，经常会问：学什么专业好找工作？我应该去这个学校还是那个学校？去英国还是美国学习？其实这些都不重要。

如果把自己看作是一家潜力股的“独角兽”，你应该回到自己内心的资源禀赋和热爱，通过大量的实践和实习，去探索自己真正热爱什么、擅长什么。同时，通过各种形式的社会实践，向外看看这个世界需要什么，做什么事情能够对别人有价值，同时也能够产生经济和社会价值。在一次次的实践中，不断识别自己的兴趣、优势，感知时代的需求和自己的定位，并动态判断要投资自己的时间在哪个细分赛道，以及锻炼自己哪些能力能让自己持续进步。而不是仅仅盯住某个职位，纠结取舍。无数人的故事告诉我们，无论选择哪个行业、什么岗位，只要潜心专研、乐于思考与时间并不断向高手学习，你终将有所建树。