过去几年，中国宠物市场高速增长，一方面诞生了很多快速成长的新锐品牌，另一方面国际巨头也在持续投入。
在同一时期，两种企业形成了完全不同的增长逻辑和打法：全球品牌强调“深度研发、长期验证”，通过成熟的品牌积累、研发体系、渠道网络和信任基础覆盖中国市场；而中国本土新锐品牌则强调“快速迭代、快速验证”，通过更敏锐的用户洞察、产品设计，以及更具感染力的内容传播占据一席之地。
但当市场从高速扩张的“增量竞争”走向更加理性、精细的“存量竞争”阶段，原本有效的增长方式也开始面对新的问题：新锐品牌如何把「速度」和「手感」变成稳定的系统能力？成熟企业又如何在「标准」和「机制」中变得更加敏捷、贴近新一代养宠人？
在2026亚宠CEO峰会上，贝恩公司资深全球专家合伙人鲁秀琼，与玛氏宠物营养中国区总经理任嘉实、勃林格殷格翰中国伴侣动物业务负责人钮子伦、奶思合伙人兼产品与用户体验负责人袁野、Hato创始人兼设计师徐恬恬，围绕“百年老店的敏捷命题 vs. 新秀的系统化跃迁挑战”展开了讨论。
谈到全球企业和本土新锐为何会形成截然不同的增长逻辑，奶思的袁野用了一个很形象的比喻：大企业和小企业，像两艘不同的船。
如果在大海里航行，大船拥有更强的硬实力，也更加稳定；如果进入弯多、水浅、未知更多的区域，小船反而更容易深入探索，离用户更近，也可以更快调整方向。
袁野认为，新锐品牌今天呈现出的很多打法，并不完全是主动设计出来的，也和企业所处的阶段、拥有的资源有关。对一个刚成立的团队来说，一开始就建设重资产工厂、与成熟企业正面竞争，未必现实；寻找大企业尚未充分进入的小切口，反而更可能成为生存和成长的方式。
奶思早期的发展就是一个例子。
2019年前后，当不少国产宠粮以“相近配方、更低价格”与进口粮形成竞争优势时，奶思尝试了另一个方向：同样利用本土供应链的成本优势，但把更多成本投入原料，在与进口相近价格下提供更高品质的产品。
袁野发现，当原料本身发生变化，一些原本需要依赖更多技术解决的问题也可能随之变化。比如适口性，原本以为需要通过复杂方案把一些猫咪没那么爱吃的植物性成分变好吃，但高品质原料本身就可能让猫咪天然爱吃。对于当时的奶思来说，这是一块尚未被充分验证的空间，也恰好适合小团队快速进入、尝试。
Hato的基因则来自另一种“小船优势”。
作为一个成立两年、由设计师主导的人宠共生家居品牌，徐恬恬从“家”这一真实场景切入，逐步形成了以设计与美学为核心的品牌能力。团队会直接进入用户家中，观察人与宠物的生活状态，再据此调整产品和产品线。这种快速把具体生活问题转化为设计的能力，也构成了Hato早期最鲜明的差异化。
另一边，全球成熟企业所积累的是另一套能力。
玛氏宠物营养强调食品安全、营养标准和长期验证。勃林格殷格翰则长期依赖科研证据、全球使用数据与产品监测体系，确保药品的功效与品质稳定。它们的优势不在于快速进入每一个新机会，而在于面对更大的规模和更长的生命周期时，仍然能够保持标准的一致。
因此，“快”和“稳”很难脱离企业阶段单独比较。
真正需要判断的是：企业现在驶入了怎样的水域，过去帮助它增长的那套能力，是否仍然适合接下来的航程。
贝恩公司鲁秀琼在现场给出了答案，她用“从大到小”与“从小到大”，概括了两类企业下一阶段面对的不同命题：成熟企业要把全球体系进一步落到更具体的本地市场与用户需求；新锐品牌则要在早期优势被验证之后，建立能够支撑更大规模的系统能力。
新锐品牌早期最有价值的能力，往往是快——团队离用户更近，产品决策链更短，可以更快发现需求，也可以在有限资源下把注意力集中到一个具体问题。
但当品牌从小变大，“快”本身就会遇到新的边界。
袁野把奶思现阶段的问题概括得很直接：“一个产品好、一次产品好不够，需要保证一直好。”
随着用户量、SKU和业务范围扩大，企业要回答的不再只是“这一款产品能不能做好”，而是原有的方法能否稳定复制：不同市场、不同供应商、不同生产规模下，产品品质是否还能保持一致。
正如袁野所说，“这个东西是系统化工程，不是靠几个点子就能解决的。”这意味着，随着规模扩大，研发、供应链、品控等能力需要进一步从支撑单款产品，升级为支撑持续交付和规模复制的体系。
而成熟企业的实践，也提供了这种“稳定复制”更具体的参照。玛氏提到，旗下众多品牌经过了长期、甚至跨代的宠物验证；同时，公司构建的生态体系有着来自食品、护理、诊断等不同业务的数据与洞察，会持续助力产品设计，同时以统一的食品安全与营养标准实现最终的产品交付。
但对新锐品牌而言，系统化也并不是把自己变成一家传统大企业。奶思同时在思考，规模扩大以后，如何继续保留过去“离用户近”的优势。
早期可以依靠团队直接与用户交流，快速了解使用反馈，并提供更精细的服务。但当用户数量变大，原本依赖人的服务方式，也需要进一步转化为一套可以被更多人执行的运营体系。
Hato提供了另一种关于“规模化”的思考。
面对“美学品牌如何在不稀释调性的前提下形成可规模化的产品体系”这个问题，徐恬恬说了一句很有意思的话：“所有叫小而美的品牌，它的前缀一定是‘小’。”
对Hato而言，成长并不意味着把原有的“小而美”全部放大。品牌从一开始就给自己排了明确的优先级：首先是功能真正解决人宠共居中的需求，其次是设计与审美，再到材料与质感，最后才是品牌与传播。当规模扩大时，这套顺序反而成为判断“什么可以变、什么不能丢”的依据。
品牌成长本身就是不断取舍的过程。规模带来更多机会，也会带来更多诱惑，只有品牌意志足够清晰，企业才能判断哪些机会值得进入，哪些增长不该以稀释原有价值为代价。
如果说新锐品牌需要解决的是“如何把敏捷沉淀成体系”，成熟全球企业面对的则是另一个方向的问题：
成熟体系如何继续保持对市场的敏感？
勃林格殷格翰钮子伦在圆桌最后用了非常直接的一句话概括：“长期的研发并不能变成决策缓慢的理由。”
对一家长期依赖科学研究和临床证据的动物保健企业而言，科研、长期监测和全球数据都是核心资产。但进入中国市场后，这些能力还需要跨过两段距离。
第一段，是全球决策与本地市场之间的距离。
钮子伦认为，中国团队不能只是执行一套全球策略，更重要的是把全球积累的科研与产品能力，转化成符合中国宠物主需求的本地解决方案。第二段，是专业知识与消费者理解之间的距离。
动物药品拥有大量专业术语、科学证据与复杂参数，但这些信息本身并不会自动变成用户价值。
例如勃林格殷格翰的一款猫咪驱虫产品，拥有多种有效成分，覆盖不同寄生虫。但如果只讲科学参数，普通宠物主未必能理解它的作用。于是团队尝试用 “精华”概念去解释产品“多效、高效、温和”的特征，用中国消费者更熟悉的语言来转译技术语言。
玛氏宠物营养任嘉实的分享也提供了类似的补充。
在中国市场，他们观察到，消费者对宠物食品的期待正在进一步向“人食”靠近，希望宠物也能获得更高品质的食物。同时，他们还做过一项覆盖全球20个国家的宠物家长调研，挖掘具有共通性的养宠痛点，通过洞察不同市场的不同偏好和养宠体验，来理解不同市场之间的差异。
因此，对全球企业而言，本地化并不是把已经验证过的全球产品直接带到中国，而是在全球研发、质量与合规体系之内，重新理解中国消需费者的生活方式和养宠求，再决定产品该如何设计。这一点，对于中国宠物企业出海，也有同样的启发。
大船与小船，各有适合自己的水域。但企业不会永远航行在同一片水域。
随着企业成长、市场变化，对新锐品牌来说，下一阶段并不是简单变得“更像大公司”；对成熟企业而言，也不是一味追求更快。
更重要的是重新审视：过去让自己成功的能力，哪些仍然构成核心优势？哪些原本可以依靠个人、经验或规模解决的问题，已经需要新的系统支撑？
本文整理自贝恩公司资深全球专家合伙人鲁秀琼，与玛氏宠物营养中国区总经理任嘉实、勃林格殷格翰中国伴侣动物业务负责人钮子伦、奶思合伙人兼产品与用户体验负责人袁野、Hato创始人兼设计师徐恬恬在第十五届国际宠物业高峰论坛——亚洲CEO峰会上的圆桌讨论。