2026年9月16日，沃尔玛在成都温江新光天地开出首家“新一代门店”，标志着其门店转型从“老店改造”正式迈入“新店建设”阶段。
“新一代门店不是简单把大店做小，而是重新回答今天的顾客真正需要什么样的超市。”沃尔玛商店业态总裁祝骏在媒体巡店时表示。
这概括了沃尔玛近几年的转型逻辑。2024年末，“新一代门店”在昆明首次落地。祝骏明确了转型思路：回归“顾客第一”原点，锚定城市大众中产小家庭与单身人群，据此重构商品、价格与全渠道。
回顾2020年前后，传统大卖场失速，家乐福、永辉等内外资商超或退出、或亏损。沃尔玛同样承压，在华门店数从2019年巅峰的420家收缩至2025年末的278家，山姆的增长也曾被大卖场的疲软所抵消。
密集关店正是沃尔玛重塑自我的起点。近四五年，其转型方向逐渐聚焦：重新识别目标顾客，打造差异化商品，提升端到端效率，并将实体门店打造为全渠道经营核心。
如今，沃尔玛重入开店周期，业绩回归增长。其2027财年二季度财报显示：“山姆会员商店延续强劲增长，沃尔玛门店业务加速增长，双业态齐头并进。”今年7月祝骏晋升商店业态总裁的任命中也提及，该业态销售实现两位数增长。
新开的温江店面积约3800平方米，近1万个SKU，单层U形动线串联16个消费场景。鲜花、烘焙、即食商品等前置，货架降低、通道变宽。开业前几天因客流火爆，全天需排队入场。
沃尔玛在成都温江的新店开业
今年4月，“新一代门店”曾以老店改造形态在成都落地。而温江店的不同在于，它是该店型成熟后开出的首家全新门店。相比老店改造，新店受物理条件限制更小，能更完整地呈现沃尔玛的构想。
据悉，以新一代店型为标准，沃尔玛今年计划焕新超100家存量门店，春节前将开出6至7家新一代新门店；由“新一代门店”、“社区店”与“沃尔玛App”组成的全渠道体系将加速下沉更多城市。
过去几年的转型思路将接受规模化检验。借此节点，我们与祝骏再次交流。在充满巨变与白热化竞争的中国市场，这家零售巨头用四五年沉淀的思考值得记录。在详述门店变化前，我们先节选了祝骏的核心观点：
谈转型出发点
1. 整体转型与新一代门店旨在回应三个问题：顾客是谁？商品力如何满足他们？在差异化、全渠道与信任主张下，为顾客提供何种价值？
2. 每次巡店后你会相信，沃尔玛一线团队正真正站在顾客角度，理解需求并创造超预期价值，让顾客“花得少、过得好”，以此应对激烈竞争。
3. 今年是沃尔玛入华30周年。30年来，我们只做一件事：践行“Save money, Live better”（为顾客省钱，让生活更好）的唯一使命。
谈商品与自有品牌
4. 关于自有品牌和“沃集鲜”，这并非我们的KPI，我们也从未追求过自有品牌的占比。
5. 自有品牌与供应商品牌并非必选项，这个问题在今天被过度夸大。
6. 为顾客创造价值是品牌方与零售商的共同责任，需步调一致。这只是一个发展阶段，未来供应商品牌的商品会越来越多。
7. 今天的顾客需要“小确幸”，情绪价值至关重要。有人通过音乐、运动获取，而我致力于将商品的视觉效果做到极致。
8. 我常要求采购保持感性，凡事只列一二三，无法给顾客带来惊喜。
9. 我不提倡刻意打造“宝藏商品”或“爆品”，这容易导致动作变形。我更愿和团队探讨顾客真实需求。
谈全渠道
10. 履约是顾客体验的核心。能用大店解决就用大店，小店能解决“why not”？必须用前置仓就上前置仓。
自有品牌是阶段性方法，而非商品改造本质
回看沃尔玛的商品改造，主线始终是“先确定服务谁，再回答他们需要什么”。
2024年末昆明门店最显著的改变是“做减法”。摒弃传统大卖场靠大面积和丰富度揽客的模式，沃尔玛锚定中产小家庭与单身人群，剔除重复低效商品，将空间留给高品质、小包装且性价比高的商品。
2025年，自有品牌“沃集鲜”焕新，以“简单为鲜”为价值主张，强调配料简单及原料、产地、体验的“三鲜”。
在温江店，商品重心进一步升级。配料表、新鲜度、口味和价格已成为“基础要求”，沃尔玛将更多精力投入到挖掘顾客潜在需求，并在情感层面建立连接。
在巡店中，祝骏多次提及“情绪价值”。例如风味奶包装盒上的插画与内部产品拼接；众多商品要求PDQ（陈列纸箱）图案与包装一致，且全角度可见；“桂花水仙乌龙康普茶气泡水”采用玻璃瓶，开瓶有轻响，单瓶5.99元极具吸引力。
沃尔玛新一代门店的PDQ陈列
祝骏引用CEO朱晓静的话：“商品之魂，源于理性，成于感性。”他强调做商品需要感性，这也是现阶段对采购团队的明确要求。
零售商强调情绪价值并不新鲜，但易陷入包装与口味的快速模仿。祝骏极少要求开发“爆款”，以免动作变形。他常问采购：“你自己和家人会买吗？它到底解决了什么问题？”
采购的角色正从“采购经理”转变为“顾客代言人”。例如，一瓶水需考虑放进孩子书包是否会掉、拎回家是否太重；杂粮袋加壶嘴防潮，但面粉不能照搬，因残留易生虫。
当前“沃集鲜”看似处于爆发期，但在内部，它更是转型期确立差异化新标准的手段，而非最终目的。
祝骏多次强调，自有品牌占比并非KPI。他透露，未来会有更多供应商品牌商品涌现。
“顾客买的是满足真需求的商品，而非在意商标。真正的难点是让供应商与采购围绕同一群顾客重新协同。”
精选SKU也是同理。新一代门店面积从万平米缩至3000多平米，仍保留近万个SKU。“精简不是目的，每个SKU都有价值才是。”
祝骏解释，是先确定人群与商品，再匹配3000平米的门店，而非先画小店模型再硬塞商品。
缩面积、减SKU是表层结果，内部的核心蜕变在于：不再盲目服务所有人，而是锚定特定人群做深做透。包括自有品牌与精选SKU在内，任何行业流行公式都非万能，必须基于自身禀赋与真实顾客需求。
从验证“服务谁”，到重新开店
温江店后，沃尔玛将在春节前于南宁、深圳、柳州和北京开出新一代新店，明年加速扩张。同时，社区店在深耕深圳20多家后，开始进军苏州、广州、杭州等地。
扩张前，今年4月落地的成都凯德广场金牛店（首家老店改造版“新一代门店”）提供了关键反馈。
祝骏密切关注该店数据：改造后白天客流平稳上升，晚6点后迅速攀升，高峰持续至9点，线上订单也大幅增加。
相较于传统大卖场的中老年客群，中产家庭与单身人群更倾向于下班后消费。这一客流曲线侧面印证，沃尔玛正成功捕获目标人群。
沃尔玛新一代门店的试吃台
在扩张与店型布局上，祝骏没有固定的“公式”，而是“因地制宜”：顾客需求与物业条件决定门店形态。“能提供三四千平米，就开中型新一代门店；场地小且适合高频补给，就开社区店。”
目前，全渠道体系由三部分构成：中型“新一代门店”承担一站式购买与线上履约；社区店贴近居住区，面积更小，将空间还给顾客；“沃尔玛App”连接近场、全城与全国配送。多渠道锚定同一人群的不同场景，背后共享一盘货，仅在丰富度与品类侧重上微调。
该体系仍在迭代，尤其是即时零售。温江店将“以门店为核心的全渠道”具象化：重货与高频商品靠近拣货区，陈列兼顾拣货效率；周边5公里最快30分钟送达，无门店覆盖区部分标品全国配送。
关于是否布局前置仓及进一步提速，祝骏保持开放：“顾客需要更快，我们就去学、去调整。能用大店就用大店，能用小店就用小店，必须前置仓就上前置仓。”
沃尔玛不迷信单一店型或履约方式，而是“先定问题，再调手段”。这种灵活性保障了扩张的务实。对于重启全国开店的沃尔玛而言，大店、社区店与App能否跨城市保持高质量与高效率是真正的考验。祝骏的原则是“质量优先，速度跟进”，确保两者互不妥协。
零售始终是简单问题的长期回答
过去两年，祝骏多次重申转型思路。沃尔玛并未找到一劳永逸的“灵丹妙药”，而是始终用“顾客是谁、需要什么”来校正自己。
从“大而全”收缩至明确的人群标准，再到融入季节、审美与情绪价值；从旧店缩小焕新，到试水新一代门店与社区店；全渠道从“店+电商”走向店仓一体，并持续追求更快履约。
温江店的快速上新，实则源自一年半前的需求沉淀。祝骏透露，未来将推出更多“抹茶季”、“桂花季”等时令商品。以“沃集鲜”为支点，食品类目已步入正轨，保健品、宠物用品、美妆个护等类目也在紧锣密鼓地研发中。
交流中，祝骏反复强调：“零售没有太多深奥的东西，站在顾客角度想一想，答案自然浮现。”
沃尔玛始终是一家“道先于术”的企业。在30周年活动中，沃尔玛团队高呼“顾客第一”，山姆团队齐喊“会员第一”。沿着这一精神原点，转型后的沃尔玛已稳健迈入下一程。