品牌即平台：雅鹿的轻资产实践

2025年12月，雅鹿以“单一品牌抖音直播间同时开播数量最多”创下世界纪录认证机构（WRCA）认证。同年，雅鹿全渠道GMV突破205亿元（线上185亿，抖音贡献100亿），并位列快手电商“品牌服饰榜单第一”。这个创立于1972年的老品牌，在沉寂多年后重返大众视野。

十年前，受电商冲击、品牌老化及消费者代际更迭影响，雅鹿曾逐渐淡出视野。从“淡出”到“翻红”，雅鹿完成了一次彻底的商业模式重构：从传统重资产模式，转型为轻资产型“品牌力驱动下的数字化生态平台”，实现了从“经营产品”到“经营生态”的战略升维。

雅鹿如何实现轻资产转型？其生态模式与传统贴牌有何不同？在直播红利消退、流量成本攀升的当下，这套增长模型还能跑多远？

在激烈的市场竞争中，雅鹿为本土服装企业提供了新范式：品牌的升维并非只有“向上攀登”，“向下深耕”大众与下沉市场，通过数字技术和模式创新提升全产业链效率，同样能实现规模化增长。

作者 | 荆兵（长江商学院市场营销学副教授） 李梦军

中国羽绒服产业历经五十余年发展，已从小众保暖品类成长为成熟消费赛道。2018年后，行业告别单纯规模竞争，转向价格带、渠道、品牌定位等全方位差异化竞争。波司登走向高端化，雅鹿、鸭鸭借助直播电商重获增长，高梵切入中高端市场。

从市场规模看，2016年中国羽绒服市场规模约812亿元，2024年攀升至2270亿元，2025年预计突破2500亿元。当前市场呈现“一超多强、梯队分明、价格带分层”格局，2024年行业CR5达到38%，预计2030年将升至50%。

雅鹿始创于1972年，前身是村办服装作坊。1984年提出品牌化战略，1986年正式注册“雅鹿”商标。1998年夹克衫年销量位居全国第一，但面对产业带的快速模仿与价格战，创始人顾振华将重心转向对原料、工艺要求更高的羽绒服市场。

1998年冬，雅鹿投入3000万元转产羽绒服，以时装化设计打破羽绒服仅为防寒服的固有认知。2009年凭借“金朵绒”获得国家专利，2011年销售额突破33亿元，市占率稳居行业第二。但巅峰之后，受产能过剩、电商冲击及品牌老化影响，雅鹿逐渐陷入增长困境，亟待创新求变。

2014年，雅鹿开启首次轻资产转型，将产能、渠道交由外部伙伴，总部退居品牌运营。2016年该模式延伸至线上。然而，让出控制权导致雅鹿增长乏力，对品牌主导权减弱，难以把控品质与市场变化。

2019年底，雅鹿终止外部合作，全面收回线上运营控制权。彼时线上GMV达18亿元，门店关停与团队重建被形容为“从负数开始”。此次转型暴露出致命风险：轻资产模式下差点失去品牌控制权，将合作伙伴的经营风险转化为了品牌的系统性风险。雅鹿意识到，必须重新划清经营权与控制权。

顾振华决定重新设计轻资产模式：方向不变，但必须收回品牌标准、品质监督、渠道管理、数据沉淀等关键权力。2020年初，雅鹿重建运营团队，将原有链条改造为多方参与的数字化生态系统。

2020年初，雅鹿判断店播能将用户反馈沉淀为长期资产，投资500万元在杭州建设直播基地，为经销商提供“拎包入住”的招商与孵化平台。这恰逢服装工厂亟需清货与抖音电商发力品牌自播的红利期。

通过店播，雅鹿重新获得感知消费者、影响选款的入口。2020年线上GMV达36亿元，此后逐年高增长，2023年达120亿元。雅鹿完成了重建控制权的第一步：抓住直播渠道入口，直面消费者。

面对直播带来的订单洪峰，雅鹿逐步形成“4WD数字化生态系统”（品牌方、供应商、经销商、电商平台共同驱动）。在这一体系中，供应商负责生产发货，经销商负责选品投流，平台提供基础设施，雅鹿则转向生态组织者。

4WD的核心在于经营权与控制权的重新划分：贴近市场的经营权交给伙伴，而品牌与品质标准、核心数据、生态方向留在雅鹿。例如，雅鹿建立百人品控团队，实行产品追溯系统；利用决策中台汇总全域数据指导上下游；通过数字化系统绑定店铺ID管理授权与价格秩序。这改变了以往对单一运营商的依赖，重建了对生态运行方向的主导权。

雅鹿将传统的“抢蛋糕”改造为共同“做蛋糕”，品牌方、供应商和经销商形成约“3∶3∶3”的利润分配。供应商投入柔性产能，经销商投入流量与团队，雅鹿降低单笔利润占比以换取更多生态资源。

雅鹿每年投入约1亿元用于品牌建设，并开放素材供经销商自主投流，带动经销商合计投入约10亿元，形成内部赛马机制。风险被重新分配：供应商承担库存与研发风险，经销商承担流量与退货风险，雅鹿承担品牌声誉与生态治理风险。“先让伙伴赚到钱”本质上是一种资源动员机制。

通过店播、4WD和利益分配机制，雅鹿重新获得了生态控制权。但交易规模扩大后，问题转向“如何让生态可持续”。对内，需以平台治理约束分散主体；对外，需以品牌力支撑消费者信任和伙伴投入。

4WD将内部管理转化为跨企业治理问题。初期，面对价格与货盘冲突，高管充当“强人裁判”维持秩序。但随着规模扩大，雅鹿从2023年起明确从“人治”转向“法治”。

一是规则制度化，将冲突处理经验转化为准入、考核与退出机制；二是组织制度化，建设运营与学习中心，系统性赋能生态伙伴；三是数据制度化，将数据抓取与分析结果直接接入授权、资源分配与处罚流程，让数据成为治理证据。治理能力的沉淀，决定了4WD扩张的上限。

生态扩大触达的同时，也带来品牌形象稀释的风险。雅鹿将品牌记忆转化为交易效率，完成“品牌唤醒”。在向上路径上，雅鹿不盲目复制高端化提价，而是主品牌温和升级（如引导消费者接受499元产品），同时推出“雅鹿1972”等子品牌探索千元以上高奢市场，形成双层安排。

品牌建设上，雅鹿将总部预算转化为与经销商的联合投入。通过开放明星代言与时装周等品牌素材，经销商结合自身店铺追加投流，实现品牌共建。品牌共建正向产品端延伸，逐步统一货盘风格，力求将流量效率沉淀为稳定的品牌资产。

2026年上半年，雅鹿全平台GMV突破80亿，同比增长28%，品牌价值升至577.36亿元。雅鹿的轻资产转型与4WD数字化生态模式已取得成功。回看其五十余年发展，转折并非一次简单的“直播翻红”，而是在开放生态中重新组织社会化资源，打开了无边界增长的可能。

但规模不等于护城河。当流量红利消退、伙伴利润承压时，信任契约将面临考验。未来，雅鹿能否将品牌资产与百亿生态规模转化为穿越周期的能力，仍有待检验。

雅鹿的转型为传统制造企业提供四点启示：
第一，轻资产不等于放弃控制权。品牌标准与核心数据必须掌握在品牌方。
第二，生态协同需要制度化的利益共享与风险共担机制。明确风险边界，外部资源才会持续进入。
第三，数字化的核心价值在于缩短决策链。使大组织获得“小团队决策”的速度。
第四，生态治理与品牌力决定生态上限。缺少任何一项，规模扩张都可能侵蚀生态价值。

未来，雅鹿需要跨越四道关口：

第一，规模扩张能否转化为可复制的治理能力？百人品控与追溯机制必须进一步沉淀为可审计的制度，否则规模可能成为风险放大器。

第二，多品类扩张与品牌向上能否避免认知失焦？既要守住大众基本盘，又探索高端市场并延伸品类，需明确主副品牌边界。

第三，生态盈利模型能否经受竞争与流量成本的考验？一旦获客成本上升、退货率增加，需证明利益共同体在行业放缓时仍能维持运转。

第四，平台流量能否沉淀为自主经营能力？关键是能否把平台数据沉淀为会员运营与跨渠道复购能力，转化为长期用户资产。

雅鹿已证明传统品牌可通过生态组织重获增长，但唯有跨过这四道关口，“无边界增长”才能建立起真正的护城河。