为什么采购必须懂得品类管理？- 大数跨境

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为什么采购必须懂得品类管理？

SCMP供应链管理专家报名指南

2026-09-23

导读：品类管理不是什么新鲜理论，卡拉杰克矩阵提出到现在快四十年了，方法早就成熟。

为什么采购必须懂品类管理？不懂，你就只能一直砍价

张工的采购部有八个人，一年采购额三个亿。年初老板问他，今年降本目标能不能做到三个点。他想了想说能，然后整个部门忙了一整年：发询价单、谈价、催货、处理质量异常、给供应商对账。年底一算，账上确实省了八百万，老板又问了同一句话：明年呢？他答不上来。

同样三个亿的采购额，另一家公司的采购经理只带五个人。他先把供应商按品类分了层：战略品类一年只谈一次，谈的是三年规划和技术路线；瓶颈品类他提前半年就在找第二供应源；常规品类上了框架协议加目录采购，需求部门自己在系统里点单。省下来的时间，他全砸在两个战略品类的成本结构上，光其中一个品类的工艺替换方案，就做出了1200万的降本空间。

两个人花的力气差不多，差别在于一个在管订单，另一个在管品类。

品类管理到底管的是什么

品类管理这个词，做采购的基本都听过，但真正做起来的比例并不高。我们接触过的制造企业里，建立了完整品类管理体系、并且真的按品类策略在执行采购动作的，大概只有三成。剩下的大部分还在按订单分、按项目分、按需求部门分工作。

这个概念的落点其实很朴素：把采购对象从一个个具体物料，上升为一类供应市场特征相似的采购需求，然后针对这一类需求制定统一的策略。

举个例子。同样是五金件，标准螺丝和定制模具钢，采购的动作应该完全不同。螺丝在市场上有一百家供应商，谁都能做，价格透明，你要做的是压缩交易成本，让它别占用你的时间。定制模具钢往往只有两三家能达标，换供应商要重新做认证，甚至要改图纸，你要做的是保供、绑定关系、提前布局。

如果这两类东西都由同一个采购员按同一套流程处理，每天发询价、比价、签字，结果就是螺丝上浪费了大量精力，模具钢上却没做任何风险准备。一旦模具钢那家出问题，整条线停摆。

为什么不做品类管理，采购就只能被动

第一，需求给什么，你就买什么

没有品类视角的采购，工作起点永远是需求部门递过来的一张请购单。研发说要这个型号，你就去买这个型号；生产说要这个交期，你就去追这个交期。你所有的努力都花在把既定的事情办成，而没有机会去问一句：这个东西为什么必须是这个规格？能不能用标准件替代？能不能把三个部门的需求合并成一次采购？

这些问题才是降本空间真正所在的地方。我们服务过一家做工程机械的企业，他们的液压软管原来有四十多种规格，分散在七八个供应商手里。后来采购牵头做了品类梳理，把设计、工艺、采购拉到一起过了一轮，最后归并到十九种规格，供应商收到两家。采购额没变多少，但因为批量集中、模具共用，单价降了11%，而且交期从三十天缩到十二天。

这件事能做成，前提是采购得先站在品类的层面把家底摸清楚。只拿着一摞订单，你连问题都问不出来。

第二，一套打法应付所有品类，必然失效

采购的日常工作里，最常被讨论的是谈判技巧和压价方法。这些技巧有用，但它们只适用于一类特定的品类：竞争充分、供应商多、切换成本低。用在这类品类上，效果立竿见影。

可如果把这个打法套到垄断供应商身上，结果就是谈崩。套到技术壁垒高的品类上，供应商表面答应降价，背地里给你换材料、降配置，最后是质量部门在替你收拾。套到紧急采购上，你越压价，对方越不配合，交期一拖再拖。

品类管理的第一层价值，就是让你先判断这是哪一类品类，再决定用哪一套动作。杠杆品类拼价格，战略品类拼关系和技术协同，瓶颈品类拼备选方案和库存策略，常规品类拼流程效率。四类品类，四种打法，混着用就全乱。

第三，人的精力是有限的，品类管理决定你怎么分配

采购部门最紧的资源是人的时间和精力，预算反而不缺。

一个采购员一天能干多少事，是固定的。如果没有品类意识，他的时间分配往往会跟着"谁催得急"走。今天生产催料，他去追料；明天财务催发票，他去对账；后天质量投诉，他去协调。一天下来精疲力尽，但回头看看，做的全是救火。

做了品类分析之后，你能算清楚每个品类一年花掉多少钱、占总采购额的比重是多少、供应商的风险有多大。然后就可以做取舍：占采购额七成的战略和杠杆品类，必须由最有经验的采购经理盯着，投入七成的时间；常规品类该自动化就自动化，该交给共享中心就交出去，不值得占用高级采购的注意力。

精力分配本身就是策略。很多采购部看起来天天忙，年底拿不出像样的成果，问题就出在这儿。

第四，品类管理让你从执行者变成能影响需求的人

采购在组织里的位置，很大程度上取决于介入的时点。

需求已经定了、图纸已经出了、预算已经批了，这个时候采购进来，能做的只剩下比价。反过来，如果在需求形成阶段采购就已经参与，你可以提出用标准件、可以建议合并批次、可以说服研发接受第二品牌。这个时候一句话，抵得上后面十轮谈判。

而采购要拿到这种早期介入的资格，靠职位压不来，只能靠你在某个品类上的专业度。你得能跟研发讨论材料性能，能跟工艺讨论加工方式，能说清楚这个市场上哪几家能做、产能情况如何、未来价格趋势怎么走。这些判断，都建立在长期的品类研究和供应商互动之上。品类管理做久了，本质上是采购在积累行业认知。认知够了，别人才愿意提前叫你进会议室。

第五，它是采购职业往上走的分水岭

从buyer到category manager，不只是title的变化，工作方式整个换了一套。

buyer的日常是订单、交期、对账、异常处理，考核的是执行准确率和响应速度。category manager要想的是：这个品类的三年策略是什么，供应商结构应该怎么设计，成本模型拆到什么颗粒度，替代方案什么时候启动。前者把事情做对，后者决定做什么事。

这也是为什么在公开招聘市场上，有品类管理经验的采购，薪资普遍比同等年限的订单执行型采购高出一截。企业愿意为能制定策略、能对经营结果负责的人付钱。做了十年采购，如果简历上写的还是"负责询价、比价、下单、跟单"，那这十年其实只过了一年，重复了十次。

一个可以照着走的起步路径

品类管理听起来体系庞大，但起步不需要等公司给你立项、给你配人。从下面这几步开始就行。

第一步，把手上的采购支出理清楚。把过去十二个月的采购数据拉出来，按物料或服务类别归并，算出每个类别的金额和占比。这一步最大的障碍往往是数据质量，很多公司的采购数据散在ERP、Excel和微信里。先做出来一版粗糙的，七八成准确度就够用了，比追求完美然后一直不动手强。

第二步，做初步的品类划分。不用一上来就做得很细，先按金额和供应风险两个维度粗分。金额大、供应风险高的，是战略品类；金额大、供应充足的，是杠杆品类；金额小但风险高的，是瓶颈品类；金额小、供应充足的，是常规品类。分完之后你会立刻发现，四类品类需要投入的精力差别很大。

第三步，针对重点品类做供应市场分析。挑一到两个战略或杠杆品类，把供应商情况摸一遍：有哪几家能做、各自的市场份额和产能、技术路线、成本结构大致什么样、有没有替代材料或替代工艺。这份分析做扎实了，你和供应商坐下来谈的时候，底气完全不一样。

第四步，定策略，落到具体的采购动作上。战略品类定长期协议和技术协同的方向，杠杆品类定集中招标和价格机制的安排，瓶颈品类定备份方案和安全库存，常规品类定框架协议和自动化流程。策略要写成具体动作，谁在什么时候做什么，否则就是一份没人看的PPT。

第五步，把品类策略和需求部门对齐。这一步最容易失败。采购单方面定的策略，需求部门不认，执行的时候处处碰壁。正确的做法是拿着品类分析的数据去找他们，把成本结构和供应风险摆出来，一起商量规格能不能简化、需求能不能合并。数据摆在桌面上，沟通的难度会下降很多。

几个容易走偏的地方

把品类管理做成了供应商分类。品类管理的第一步是把采购需求分类，供应商分类是后面才有的动作。顺序反过来，就会出现把一家供应商当成一个品类的荒唐事。同一个品类可以有好几家供应商，一家供应商也可能同时供好几个品类，这两件事不能混。

把策略写成了通用口号。有些部门的品类策略文档写得很漂亮，翻开一看全是"加强供应商合作、优化成本结构、降低供应风险"这类话。这些话放到任何一个品类上都成立，也就意味着它指导不了任何具体动作。合格的品类策略应该能回答：这个品类明年要动哪几家供应商，价格机制怎么设，什么条件下启动备选方案。

把品类划分做成一锤子买卖。市场会变，供应商会变，公司的产品结构也会变。今天供应充足的品类，明天可能因为一家工厂停产变成瓶颈品类。比较务实的做法是每年过一遍，重点品类半年看一次，发现某个品类的风险或金额出现明显变化，就重新调整策略。

只在一个部门里推。品类管理涉及需求部门、研发、质量、财务，只靠采购自己埋头做，出来的策略推不动。前期可以采购主导，但分析结论一定要拿出来跟相关部门过一遍，让他们参与判断，后面执行才有人配合。

写在最后

采购这个职业，往上走的路有很多条，但有一条是绕不开的：你得从处理订单的人，变成能对一个品类的结果负责的人。

订单是别人给你的，品类是你自己划出来的。这两者之间的差别，就是执行者和经营者的差别。

品类管理不是什么新鲜理论，卡拉杰克矩阵提出到现在快四十年了，方法早就成熟。真正稀缺的是愿意花时间把家底摸清楚、把策略做扎实的采购。如果你的部门现在还在按订单派活，不妨从这个月开始，先把手上的支出数据理一遍。做完这一步，很多原来没看到的问题，自己就浮出来了。

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END

往期回顾

｜世界500强公司降本的9大经典方法

｜做采购，需要从哪些方面提升自己？

｜采购，你应该要善于管理供应商

｜采购管理的关键绩效指标是什么？

｜采购要能确认成本，也要判断成本

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