摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，
赵玲著，机械工业出版社出版
事有一利，必有一弊，集成供应链管理和其他管理理论一样都有一定的局限性，供应链管理的亮点体现在其科学精神上，但是从人性视角就受到巨大的挑战，而S&OP流程从结果而言正好弥补这个不足，尽管S&OP流程实施过程本身对人性挑战更大，这个部分我们将在后续文章中再展开。下面我们从另一个视角来看看集成供应链管理的短板所在。
短板之一：过度统筹下难以激发个体意愿
在编写本书的过程中，发生了一件有趣的事情，刘润老师提出了对阿米巴模式的质疑，阿米巴中国的创始人也给与了回应，结果引发了业界的连锁反应，各路大咖纷纷参与讨论。
尽管大家各执一词，但是存在的就是合理的，阿米巴一定也是有它的独特之处的，或者说在某种场景下是适用的。
但是供应链管理思想认为，由于企业各部门之间的运作都是相互影响的，从科学而言，必须采用系统化的管理方法论，不能割裂地去管理，也永远不可能出现阿米巴所描述的费用最低，收入最大能够同时独立实现的场景。也就是对于相互关联的事物，我们需要采用自上而下的统筹方式去管控，这就是供应链管理思想的底层逻辑。
但是，问题就来了，这种统筹模式难以激发各部门（局部）的主观能动性，大家听从指令，让干什么就干什么，甚至出了问题都不说，反正不是自己做的决策。
只有在一些跨国公司，因为他们已经执行这种模式很多年了，已经接受并习惯了这样的管理方式，执行部门配合得也非常好。
但是对于长期习惯于铁路警察各管一段的企业而言，突然的转变就容易出现类似懒政的行为。而阿米巴正好是另一个方向，虽然忽略相互的关联性，但极大地充分激发铁路片警们的积极性，尽管最后可能会走到互挖墙脚的地步。
大家是否感觉到，阿米巴与供应链管理思想正好在激励个体和协同整体上各占一方，一个向右，一个向左。可以说相互冲突，也可以说完美互补。上面挑战了一下供应链管理的短板之一，但是这个挑战也受到了同行挑战，我们把不同的见解也一并呈现。
【同行挑战】整体统筹和个体自主是可以并存的
有同行认为供应链管理并没有过度强调整体协同，在实际的执行过程中，还是留下了不少个体自主决策的空间，比如我们将在后面和大家分享几种产销管理模式，其中的软协同就是一种很好的中庸模式，虚线管理与实线管理结合的方式也是极佳的弹性管理模式。
所以，在秉承整体协同的基础上，是可以精细化地设计管理强弱度，颗粒度，包括指标的牵引来实现整体协同与个体激励之间的完美平衡。
在人类战争早期，由于技术条件的限制，军队的作战样式相对较为单一，战斗通常情况下以“攻、守、战”三种模式进行，将领以及各级军官们通常依靠号令、击鼓、旗语等方式对部队进行直接指挥。
随着战争规模的不断扩大，军队规模和机动性有了极大提高，将领个人已经很难应对复杂的战事，因此出现了辅佐将领进行谋划的军师和幕僚群体，比如我们熟知的“卧龙凤雏”就是我国古代军师群体的代表。
但军师和幕僚们的职责通常是为将领拟定作战计划提供意见以供参考，而不涉及军队的具体运作和相关命令的执行。到了火药武器进入战场后，单次战斗的区域进一步扩大，对各兵种、各种射程的武器之间的衔接度也提出了更高的要求，作为将领在指挥作战的同时还必须着力于作战谋划，善于运用兵力和火力，并选择最有利的时机将其投入于最有利的方向上去争取作战的胜利。
这样一来，就必须有人能够分担主将在一些具体事务上的责任，将主将从各种繁杂事务中解放出来，在18世纪晚期，欧洲开始出现负责传达命令、提供各种分析的参谋人员。参谋部的出现，是一个现代军队或者现代军事组织的特征之一。
对整体军事环境的分析和作战部队的衔接，有一定程度上是对作战部队的解放，让它能更有效聚焦到当前的作战任务，而不是去担心友军会不会增援，炮火是否及时，粮草弹药是否充足。所以，宏观上的统筹，并不会影响执行部门在微观上的自主，供应链管理应该也同样可以做到。
短板之二：团队能力难以支撑如此重任
集成供应链管理的第二个短板是能力的挑战。
不少企业认为之所以没有设置这样一个职能的另一个原因是认为没有一个部门或者合适的人选有能力承担起如此的重任。一个是硬实力-业务能力，一个是软实力-协同能力。
在缺乏能力支撑的情况下，这种集成管理模式一定是难以维持的，也就是为何很多公司建立了这样的集成供应链管理部门后立刻就开始受到各方挑战，部门反复拆合。
所谓的硬实力，必须非常硬，不是招个空降兵带来新的管理理念而已，而是要有科学的，经得起挑战的决策逻辑与方法论。兄弟部门的信任还需要计划部门靠自身实力自己去解决，证明给大家看。
总而言之，供应链管理是科学管理思想的体现，更需要科学的方法论去落地，而这个过程也正好呼应了目前风起云涌的数字化转型热潮。
【同行建议】感性切入，理性推行
有同行提供了非常具有说服力的方法，强感性切入，强理性推行。集成供应链管理，初期需要强感性，将大家拉到这个平台上，比如可以通过喝酒，吃饭，团建等模式，先实现感性的信任，草台班子先搭起来。
但是要长期立足则需要依靠科学，以强理性维持平台的持续。从切入到推行，如果都是强感性，靠信任刷脸，最终只是换一个地方，换一种方式吵架，没有本质的改变。但是过程如果都是强理性，则一开始就容易陷入困境，最终在纷争中很快烟消云散。
短板之三：选择集成供应链管理就是选择复杂性
大部分企业家都喜欢化繁为简，大道至简，简单，易懂，好执行。因为他认为复杂了，他的员工听不懂，学不会，没法落地。但一个公司里面不是所有的事情都是简单的，也不是所有的事情都能变得简单的，总是有人要做复杂的事情。供应链管理复杂也恰恰是为了让执行更简单，让动手的人尽量少动脑，但是，前提是动脑的人必须多动脑。供应链管理不是供应链，供应链要全员参与，供应链管理是精英治理，就是中高层管理团队与计划团队一起合谋规划，它复杂，但也不需要人人都懂，决策体系复杂一点，执行体系就简单一点。所以，选择了供应链管理也就意味着选择了复杂性，复杂是为了简单，精于心才能简于行。
短板之四：供应链是刚需，而供应链管理则不是
从上面的阐述中大家可以感觉到，供应链相比供应链管理从管理的视角要相对简单。现在我们还要告诉大家，尽管系统论认为链接关系比要素更加重要，但是要素（供应链）是刚需，而链接关系管理（供应链管理）不是刚需。
只要执行职能（要素部门）实现闭环运作就形成了整个实物链条的联动（供应链），他们之间完全可以自我联动，无需外力介入。但是随着业务的发展，企业规模越来越大，业务也越来越复杂，运营成本越来越高，甚至出现了内部博弈，他们之间的联动关系就需要进行主动管控。
比如，采购，生产和物流要降低成本而不接受频繁换线或临时采购和调拨，销售要增加收入而不接受缺货，研发要多开发新产品满足客户要求。
最后，销售为了高交付而要求建立高库存，采购为了节约成本而大批量采购，生产为了节约成本而大批量生产，物流为了节约成本必须满载发货，在研发的努力下产品也越来越多。
在大家各自为战之后发现部门业绩是不错，但企业不赚钱。同时，因为预测不准，产和销矛盾爆发。
因为产品太多，产和研矛盾爆发，也因为产品太多，研和销也矛盾爆发。
虽然是一个公司，但是大家各管一段，随着复杂度和规模的上升，内部冲突日益显现，这个时候就催生了对部门间协同关系的管理诉求，所以，供应链管理不是天然就存在的。
【总结】供应链与供应链管理是局部与全局的关系
基于前面的阐述，我们已经了解，供应链包括采购，生产和物流等与实物流动相关的环节。
而供应链管理则是联动和优化包括供应链（采购，生产法和物流）以及与产品和销售之间的相互关系的管理体系，也就是我们现实业务中以计划管理为主的整套管理方法论。
无论在APICS体系中，还是中国的官方定义中，供应链和供应链管理都是两个完全不同的概念，但是这个经反而在企业界被念歪了。在日常的业务中，甚至专家们的研讨中，我们不区分供应链和供应链管理，导致经常鸡同鸭讲，或者有意混淆。
供应链与供应链管理的关系是实物流与信息流的区别，一个有形（可见），一个无形（不可见）。
供应链与供应链管理的关系是繁杂与复杂的关系，一个当机立断，一个谋定后动。
供应链与供应链管理的关系是直线与网络的关系，一个目标明确，一个左右为难。
供应链与供应链管理的关系是局部与全局的关系，一个各自为政，一个顾全大局。
供应链与供应链管理从其业务特点而言完全是两个世界的，白天不懂夜的黑。
供应链与供应链管理之间既是大相径庭，却又相互依存。
供应链管理与供应链的关系也可以说是统筹与被统筹的关系，甚至伤害与被伤害的关系，因为供应链管理追求全局最优，而全局最优就必然要牺牲局部利益。
离开供应链，供应链管理没有价值。离开供应链管理，供应链无法做到价值最大化，他们之间的关系就是相互依存。
供应链（生产，采购，物流）是产业，但是供应链管理更多是一种管理思想，是系统思维在产销管理领域的应用。所以，对于企业管理而言，供应链让企业可以活下去，而供应链管理则是让企业可以活得更好。
END
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