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方洪波的回答：美的下一步怎么走？

方洪波的回答：美的下一步怎么走？ 刘欣-卓越运营
2026-09-23
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导读：方洪波在业绩说明会上回答：美的下一步怎么走？

小企业首先考虑的是怎么活下来，百亿企业考虑的是怎么继续做大，而到了千亿规模以后，真正困难的是：原来的核心业务还能不能继续增长？新的增长空间在哪里？组织越来越大以后，效率还能不能保持？

上周二（9月15日），美的集团召开了2026年半年度业绩说明会。
会上，方洪波回答了不少投资者的问题。我把18个问题挨个看了一遍，问题涉及智能家居、ToB业务、机器人、新能源、全球化、渠道变革、研发投入、效率提升、股票回购等多个方面。
如果只是把这些问题一个个拆开来看，其实比较散。但如果把方洪波的回答放在一起，我觉得背后透露出来的经营逻辑，还是非常清楚的。
美的已经是一家营业总收入超过4500亿元的企业。企业到了这个体量以后，面临的问题和过去已经完全不同。
小企业首先考虑的是怎么活下来，百亿企业考虑的是怎么继续做大，而到了千亿规模以后，真正困难的是：原来的核心业务还能不能继续增长？新的增长空间在哪里？组织越来越大以后，效率还能不能保持？
从这个角度再看方洪波这次的回答，我觉得美的下一步的经营逻辑，可以归纳成三个方面：守住基本盘、寻找新增长、持续提效率。
基本盘决定现在，增长决定未来，效率决定能不能持续。
这三件事放在一起，才是理解美的下一步最简单的一条主线。

守住基本盘

方洪波这次再次强调，白色家电和暖通空调仍然是美的的核心业务，是现金流和盈利的核心来源，核心业务必须继续增长。
这句话看起来没什么新鲜的，但我觉得恰恰非常重要。
这些年我们讲第二曲线讲得很多。
企业做到一定规模以后，都希望找到新的业务、新的赛道，甚至恨不得赶紧摆脱原来的传统业务。尤其当原来的行业进入成熟期以后，老板往往会觉得，老业务没有想象空间了，未来一定要靠新业务。
但问题是，第二曲线还没有起来，第一曲线先丢了怎么办？
这其实是很多企业转型过程中，最容易犯的错误。
美的这些年也在不断拓展新的业务边界。从库卡机器人，到工业技术、新能源、楼宇科技、医疗科技，美的早已经不是过去那家单纯做空调、冰箱、洗衣机和众多小家电的家电企业了。
但美的有一点一直没有变：无论新业务怎么发展，核心业务不能丢，而且还要继续增长。
为什么？
因为企业的转型不是凭空发生的。
机器人要投入，新能源要投入，AI要投入，全球化也要投入。这些投入需要大量的资金、人才和时间，而这些资源首先来自哪里？
还是来自成熟业务持续创造的利润和现金流。
所以我一直认为，真正健康的企业转型，不是抛弃第一曲线去寻找第二曲线，而应该是：让第一曲线继续创造现金流，为第二曲线赢得时间、提供资源。
第一曲线足够强，企业才有资格去寻找第二曲线。
这一点在今天尤其重要。
经济环境好的时候，企业容易产生一种错觉，觉得钱多、机会多，到处都可以投。但当外部环境发生变化，行业增长放缓，资本变得谨慎的时候，最终能够支撑企业继续投入未来的，还是自己的造血能力。
所以，美的不断强调核心业务增长，表面上是在守老业务，实际上是在守整个企业未来发展的底座。

寻找新增长

守住基本盘，并不意味着守成。
恰恰相反，美的做到4500亿以上规模以后，最大的挑战就是：新的增长从哪里来？
原来的市场不能说不大，但问题是原来的业务，已经有相当高的市场份额，如果还是沿着过去的路径增长，空间一定会越来越有限。
所以，美的必须不断寻找新的增长来源。
我觉得美的今天寻找新增长，实际上有两个方向：一个是新业务，一个是新市场。
先说新业务。
方洪波这次有一句话，我觉得非常值得关注：“To C业务是当下生存发展的护城河，而To B业务则是穿越周期的未来保障。”
这句话其实把美的现在和未来的关系说得很清楚。
To C是基本盘，To B是新的增长空间。
2020年，美的商业及工业解决方案占集团收入的比例只有18.5%，到2025年已经提高到26.8%，收入超过1200亿元。
这个变化意味着，今天再把美的简单理解为一家家电企业，已经越来越不准确。
机器人、新能源、数据中心液冷、工业核心部件等业务，都在逐渐成为美的新的增长来源。比如库卡，今年上半年在中国市场出货量超过1.8万台，同比增长超过19%，市场份额达到9.7%，已经升到行业第二；新能源汽车部件上半年收入增长超过90%，并且第一次实现半年度盈利。
这些业务现在当然还无法替代家电，但它们正在承担另外一个角色：为美的寻找未来十年的增长接力。
而且，我觉得美的有一点特别值得企业学习：既要寻找第二曲线，但又不能急于让第二曲线证明自己。
新业务可以探索，可以投入，甚至允许交学费，但是不能因为要讲一个宏大的未来故事，就动摇今天的核心业务。
这是新业务增长。
另外一个非常重要的增长来源，就是新市场，也就是全球化。
截至今年6月，美的海外销售已经占总销售额40%以上，海外OBM，也就是自主品牌业务，占智能家居海外收入已经超过50%。
目前，美的全球68个主要生产基地中，有45个位于海外；同时在海外11个国家，建立了29个研发中心，海外员工接近5万人。
但这一次方洪波谈全球化，我认为最值得关注的并不是这些数字，而是五个字：本地化运营。
方洪波明确提出，要充分授权本地团队进行产品和营销决策，要把责权利搞清楚，同时推动人员本地化。
这背后的变化非常重要。
过去很多中国企业讲全球化，本质上还是“中国制造，全球销售”。产品在中国研发，在中国制造，然后通过渠道卖到全世界。这种模式当然也是全球化，但更多解决的是市场和销售问题。
而真正走到深水区以后，企业面对的问题就完全不同了。不同国家的消费需求不同、渠道不同、竞争环境不同、文化不同，甚至管理方式也不同。
这个时候，靠中国总部遥控全球市场，是很难真正做好全球经营的。
所以美的今天的全球化，正在从过去的“把中国制造的产品卖到全球”，进一步走向“在全球经营企业”。
这两者最大的区别，就在于组织能力。
你敢不敢把权力给到海外？当地团队有没有真正的经营责任？总部和海外之间如何分权？核心干部如何配置？责权利如何统一？……
这些已经不是简单的出海问题，而是组织管理问题。
所以从增长的角度看，美的今天其实是在同时拓展两个边界：一个是业务边界，一个是市场边界。
机器人、新能源、工业技术是在拓宽业务边界；全球化是在拓宽市场边界。
当原有业务、原有市场逐渐进入成熟期以后，这两个边界能不能打开，很大程度上决定了美的下一阶段还有多大的增长空间。

持续提效率

第三个方面，我觉得反而最能体现美的这家企业的底色：效率。
方洪波这次讲了一句话：“效率优势是美的生存和发展的根本。”
一家营业总收入已经超过4500亿元的企业，为什么到今天还在反复强调效率？
因为在美的的经营逻辑里面，效率从来不只是为了少花一点钱。效率背后真正解决的问题，是企业有没有能力持续投入未来。
成本有优势，盈利能力有优势，现金流有保障，企业才有足够的资源持续投入研发，投入机器人、新能源、AI和全球化。
所以，效率看起来解决的是今天的问题，实际上决定的是企业有没有资格投资明天。
而且，企业规模越大，效率问题反而越重要。
因为企业在成长过程中，有一种天然的趋势，就是越来越复杂。
业务多了，部门多了，层级多了，流程多了，会议多了，协调也多了。原来三个人能决定的事情，后来可能需要三个部门；原来一天能解决的问题，后来可能要走一个星期流程。
企业规模增长的同时，内部的摩擦、复杂和管理成本也会同步增加。如果收入增长了，但是组织效率不断下降，那么规模最终反而会成为企业的负担。
这也是为什么美的这么多年一直强调“简单、高效、直接”。
很多人把这几个词理解成企业文化，我觉得还不够。
它背后其实是一套非常明确的经营逻辑：不断用简单去对抗复杂，用效率去对抗规模增长带来的组织熵增。
规模可以越来越大，但组织不能越来越慢。
这也是我在美的工作近20年的一个非常深的感受。
很多企业学习美的，最容易看到的是事业部制、全面预算、绩效考核、经营分析这些具体管理工具。但工具背后真正重要的，是它始终有一种很强的效率意识。
组织怎么设置更有效率？权力放在哪里决策更快？资源怎么配置投入产出更高？干部怎么激励才能真正拿到结果？……
这些，都是围绕效率在展开。
所以，效率并不是美的经营体系里的一个局部动作，而是贯穿整个企业经营的一条底层逻辑。
把方洪波这次业绩说明会上的很多回答放在一起，我觉得美的下一步并没有想象中那么复杂。
归根到底，就是三件事：
守住基本盘、寻找新增长、持续提效率。
守住基本盘，是把今天的钱继续赚好；寻找新增长，是为明天找到新的业务和新的市场；持续提效率，是让企业有足够的利润、现金和组织能力持续投入未来。
三者之间也不是相互独立的。基本盘提供资源，新增长打开空间，效率创造能力。
表面上看，今天的美的同时在做家电、ToB、机器人、新能源、全球化、AI，业务越来越多，企业越来越复杂。但如果回到经营的底层，它始终需要回答的，其实还是三个最简单的问题：今天靠什么赚钱？明天靠什么增长？企业靠什么持续？
我觉得，这不仅是4500亿美的需要回答的问题，对于每一家正在成长中的企业来说，同样如此。
你的企业又是如何回答这三个问题的？
欢迎在评论区写下你的独特观点。

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