前面几篇文章分别讨论了品类进入、新品立项、产品矩阵以及库存和现金流。把这些工作串起来之后，会发现一个更现实的问题：到底应该由谁对这些结果负责？

很多公司已经意识到需要品类负责人，于是设置了一个新的职位名称。但职位名称改变之后，产品立项还是由老板临时决定，预算还是由多个部门分别控制，库存还是由供应链单独管理，运营仍然只对销售额负责。

结果是，品类负责人名义上需要对增长、利润、产品和库存负责，实际上却没有足够的决策权，也没有完整的数据和团队支持。

如果一个人对结果负责，却无法决定目标、资源和关键动作，那么他不是品类负责人，而是品类结果的承压者。

品类负责人真正落地，需要同时解决三个问题：岗位到底负责什么，应该拥有哪些权限，以及如何用正确的指标评价他的经营结果。

一、品类负责人不是部门协调员

品类负责人最容易被错误理解成“产品、运营、供应链之间的高级协调员”。他每天参加更多会议，收集更多信息，推动更多事项，但并不真正拥有经营决策权。

这种岗位设置很容易失败，因为协调本身不是最终价值。品类负责人必须能够做取舍：哪些产品继续投入，哪些产品停止开发；哪些价格带值得进入，哪些市场机会应该放弃；哪些SKU获得库存和广告资源，哪些SKU需要清理。

他的核心价值不是让所有部门都满意，而是围绕品类目标做出一致的经营选择。

二、岗位职责应该围绕一个完整经营闭环

品类负责人的工作不应该被写成一长串零散任务，而应该围绕“判断—设计—验证—放量—复盘”的经营闭环展开。