在传统组织中，对于比较成熟稳定的业务，一般有相对明晰的组织架构支撑业务运作，流程相对成熟，责任划分也相对清晰。然而，对于创新型业务或相对复杂的话题，我们不能只依赖于某单一职能部门或孤立的个体，而是需要跨职能多团队的联动。
在创新型业务刚刚起步时，大多数传统组织仍然会利用已有的资源，在原有组织架构下开启新业务，很可能是用“旧模式”处理“新业务”。虽然并不推崇这种方式但实际情况却是普遍存在。未知的创新业务带来了各职能部门之间未被确认的依赖性。依赖程度越模糊或越高，协同挑战性越大。
在面对相对复杂的话题时，传统组织常采取成立独立项目组的形式。然而，即便是项目组成立的过程本身就是一个高成本沟通的过程。从项目目标的澄清，项目范围的界定，项目资源投入决策，委任项目经理，从各个相关职能部门调配项目组成员......项目成立后还有常规的项目例会也需要管理层投入大量的时间精力。
总而言之，创新型业务或相对复杂话题对传统组织来说，会带来“协同难度高”、“沟通成本高”等痛点。
OKR给组织带来的价值，除了能让组织更聚焦，专注在真正重要的事情上，其实还有促进“协同”等，最后形成“上下同欲，左右同源”。协同一方面可以通过透明性来实现 （公开透明的目标能让员工可以很清晰地看到公司和团队的目标以及每位同事的目标，从而促进合作；同时还可以减少不同部门做同一件事的浪费）。另一方面，协同可以通过垂直和水平的目标对齐来实现。需要留意的是，OKR的对齐过程是一个比较复杂且持续的过程。
在某世界500强企业导入实施OKR过程中，OKR导入层级是组织级和团队级。该企业的组织架构属于比较典型的传统职能型架构。从OKR制定以及跟踪过程中，我们发现每个团队基于自己的职能制定OKR, 看似有对齐的动作。然而，对于从组织级层面重要且复杂度较高的话题时，团队级OKR对组织级OKR承载或支撑偏弱。
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邀请团队成员（管理层）站在CEO视角，共同制定组织级季度OKR
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团队成员认领组织级季度OKR （组织级季度OKR owner负责人）
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团队成员根据自己参与制定的组织级季度OKR等, 制定团队OKR。团队OKR不再按照组织架构中的职能部门划分，而是可以制定跨职能团队层级OKR。支持部门不再需要单独制定OKR，而是可以支持跨职能团队OKR达成
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组织级OKR owner确认团队级OKR对组织级季度OKR的支撑和承载
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客户一号位的反馈：
在另外一家企业的OKR制定工作坊中，我们根据之前OKR制定对齐过程中出现的问题点，在工作坊设计中，同样邀请团队成员参与组织级季度OKR制定，关注目标的重要性及真共识，促进团队协作。
4. 结束语
OKR制定对齐过程，是团队成员深度沟通的时间，增进信任的时间，也是团队学习和成长的时间。“部门墙”并非坚不可摧，而是需要在充分了解团队现状之后，找到本质原因，从而找到杠杆解。
愿，少一些内卷，多一点协同，无论用什么方式。
