如果说一号位的支持决定了OKR导入顺利与否50%的因素，那么OKR内部推动者很可能决定了20%的因素。
有些组织把OKR推动者称为OKR项目经理，根据发起人以及其他利益相关者的诉求，整体负责OKR的落地推进。
我更愿意把这个角色称为OKR内部推动者或者Navigator （中文：领航员）。Ta通常与外部教练紧密合作，在深刻理解sponsor的需求及企业战略的基础上，积极推动OKR导入。
今天与大家分享探讨的是“OKR内部推动者的能力素养框架-BOGT”。
第一象限是Business-oriented 业务导向。如何理解业务导向？反过来说，假如OKR内部推动者缺乏业务导向，会有哪些表现呢？
缺乏业务导向的表现之一：OKR内部推动者把OKR导入当成短期任务，既不理解也不思考组织为什么要导入OKR，对OKR导入的支持仅限于发几个会议邀请。
缺乏业务导向的表现之二：在OKR制定、对齐、跟踪、复盘过程中自High，光玩气氛，不管业务成果。
缺乏业务导向的表现之三：“专家”导向，过分追求OKR外在的形。例如，过于追求OKR中的目标O要鼓舞人心而忽略了目标的重要性与挑战性。
理解了缺乏业务导向的表现，一定程度上你可能就理解了什么是业务导向。
OKR内部推进者是要成为业务的赋能者而非某位单纯增加管理复杂度的“专业人士”。
2.OKR Practioner OKR践行者
OKR导入可以借助外部OKR教练的支持，但组织内也需有人能对OKR有比较深刻的理解。
如果仅学习OKR理论而没有实践，那终究还是停留在“纸上谈兵”的层面上。我常比喻，OKR之旅，就如学习开车。理论考试是第一步，而开车是永远不能通过看一部“葵花宝典”就可以学会的。
OKR内部推动者有时也需要扮演培训师或OKR内部教练的角色。如果没有OKR基础理论的学习，如果缺少自身的OKR实践，如果缺乏对OKR理念的认同，是很难交付高质量的OKR培训或工作坊。
3.Growth-mindset 成长型思维
斯坦福大学教授卡罗尔.德韦克在《终身成长》这本书提出了成长型思维。固定型思维认为人的才能、技巧和执行能力是固定的；具备成长型思维的人并不相信一个人受限于天生的能力，能力是可以通过经历和不断努力获得的。具备成长型思维的人主要有以下特征：
成长型思维的人更愿意接受新事物；更愿意听取不同的意见与反馈；更乐意面对不熟悉或不确定的任务或挑战而不是对未知或不确定say "No".
成长型思维的人表现出更自信，更乐观。他们愿意打破常规、持续改进、追求卓越。
成长型思维的人不怕犯错，他们认为“不是成就，便是成长”。当认领挑战性任务时，成长型思维通常是最先举手的那位。
4.Transformation Mastery 精通转型
如果把OKR导入当成引入一种新的“绩效考核”方法；如果把OKR导入等同于引入一个新的OKR软件；如果把OKR导入视为引入一个看起来时髦的工具，那么，这种组织的OKR大概率不会生效。
精通组织转型是要有催化、领导组织变革的能力。OKR内部推进者需要了解变革管理、文化、组织行为学、系统思考等，并具备一定的引导或教练能力。
结束语
OKR内部推动者的能力素养框架-BOGT，其实隐含的还有很多内容，比如OKR内部推动者最好能在组织内有一定的影响力，不一定要是管理岗位但需要是大家认可的“专家”类的同事。
选择OKR内部推动者不容忽视的一点是推动者目前的工作负荷（时间分配）。如果OKR内部推动者本身工作负荷已经很重同时增加OKR导入支持类的工作，那Ta很可能顾此失彼。
日常的“救火”，会让组织的OKR只停留在OKR制定工作坊中那张A1大白纸上，没有跟进，也没有复盘......
