常有HR问要不要在HR团队导入OKR，我们一般会先提出这些问题：
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你期待导入OKR能给组织、团队及个人带来什么好处？
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OKR有七大收益 （专注、激发、透明、协同、担责、追踪以及成长），你最期待导入OKR能给HR团队带来什么收益？
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团队目前有哪些挑战？
提问的过程其实是在探索导入OKR的初心。
图片来自《敏捷绩效领导力》作者 大叔杨
HR可能的答案是：
OKR现在很热，客户都用了，所以我们也想用。
因为OKR很热，所以跟风想用OKR。在这种情况下，一般不推荐用OKR。可能会和HR leader 进一步探索导入OKR的目的和ROI。当然，选择权还在于HR leader。
老板要我们找绩效考核工具，所以我们自己先用。
明明OKR是用来做目标管理的，为什么大家把OKR当成绩效考核工具来用呢？
人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。强大的KPI文化并不会自动终结，人们仍习惯性地基于旧有的KPI思维来理解和打量一切。
谷歌前首席人才官拉斯洛·博克
OKR在很多组织成了员工口中“KPI的变种，原来一年考核一次，现在变成每个季度考核，压力更大！”
实际上，OKR是用来帮助组织、团队及个人聚焦于核心目标，专注于正确的事情。
在没有真正弄懂OKR之前，别把OKR用变形了。
HR面临来自业务部门的诸多挑战，然而团队成员按部就班，缺乏主动性。。
OKR的核心内涵是激发人的内驱力。
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OKR鼓励制定具有挑战性的目标，激发员工潜力。
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OKR制定过程包括自上而下、自下而上以及上下结合。通过参与目标的制定对齐过程，员工能更好地理解公司的使命、愿景，看到工作的意义和价值。
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在横向对齐的过程中，HR能与业务部门深度沟通，更好地理解业务部门的痛点与需求。
这种情况下可以尝试用OKR。若能与持续性绩效管理 CFR（对话、反馈、认可）搭配使用，可以获得更好的效果。
公司明年要开始导入OKR了，HR团队想先学习实践。
HRD、HRBP与OD在很多组织中都可能是OKR导入团队的重要角色。原因如下：
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OKR导入本身可以理解为一场变革，HR伙伴们的软技能可以有力支持变革。
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很多HR伙伴们学习过教练，在OKR工作坊或CFR （对话、反馈、认可）过程中能以OKR内部教练形式支持OKR导入。
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HR伙伴们学习能力强，愿意尝试新事物。
HR团队可以在自己的团队先学习实践OKR，但需要留意的是：
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先建立OKR的基本认知，必要时寻求外部支持。
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切勿虎头蛇尾，年初制定目标，年末等着“收割”-需留意OKR周期，做好OKR跟踪与复盘。
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小心HR团队的OKR可能变成自high，管理层、业务部门以及员工看不到OKR带来的实际价值！
HR团队要不要用OKR，你的答案呢？
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